E hoje, recebemos para um bate-papo, o Ulisses Campos, Diretor de TI da Dufry Group, que falou sobre esse processo.
Cássio: O Think Tech está no ar. Meu nome é Cássio Politi, junto com a Algar Tech, nós vamos embarcar nesta jornada de repensar possibilidades. No episódio de hoje a gente faz uma imersão em tecnologia da (Dufry) [00:00:26], uma empresa que está sempre na vida de quem viaja para o exterior. Por falar em tecnologia, eu tenho comigo a especialista virtual em negócios, aqui da Algar Tech, a Sara. No mundo virtual dela, a Sarah viaja de um lugar para o outro em nanosegundos. Tudo bem com você, Sara?
Sara: Oi, Cássio. tudo bem, sim, e com você?
Cássio: Tudo bem também, Sara. Bom, vamos falar hoje, aqui, de uma empresa que opera com (Travel Retail) [00:00:56], ou seja, compras ali relacionadas à viagem. E olhando para as pessoas que eu conheço, eu fico pensando aqui que o brasileiro gasta muito quando viaja. Estou certo, Sara?
Sara: Está sim, Cássio. Segundo o Banco Central, os brasileiros gastam mais a cada ano, em 2020 foram 5,4 bilhões de dólares gastos em viagens internacionais. Esse número veio crescendo ano a ano desde 2009, em 2021 caiu um pouco, para 5,2 bilhões, isso por causa da pandemia, mas esse total de gastos dos brasileiros, no exterior, tende a crescer de novo a partir de 2022.
Cássio: Me parece que faz parte da cultura do brasileiro comprar quando viaja, viu, Sara. Para o bate papo de hoje eu tenho a grande satisfação de receber o Ulisses Campos, que é diretor de TI (Dufry) [00:01:58]. Falando aqui de uma empresa global de varejo, focada no viajante, é chamado Travel Retail, a Dufry é líder nesse segmento, e aqui no Brasil faz operação de Free Shop, da maioria absoluta dos aeroportos. Bom, em outras palavras, sabe aquela loja de Free Shop pela qual você passa quando vai viajar, ou quando está chegando de uma viagem internacional, e aí você tem vontade de comprar tudo? Essa é a Dufry. Por isso te agradeço muito aqui, Ulisses, por aceitar o convite para esse bate papo de hoje. Obrigado, viu, Ulisses.
Ulisses: Eu que agradeço, Cássio. (Até) [00:02:39] uma oportunidade para a gente parar um pouquinho e fazer uma reflexão de tudo que aconteceu nesses últimos anos para poder contar alguma coisa que seja valiosa.
Cássio: Bacana. Isso aí. Muito curioso conversar com você, porque desperta curiosidade, e mais do que isso, acho que a Dufry desperta certos sentimentos, pelo menos para mim e para pessoas com quem eu converso, acho que faz um pouco parte da nossa cultura, de ter boas recordações, se você está no Dufry é porque você está indo viajar ou chegando de viagem, normalmente internacional, ainda que seja a trabalho, isso é sempre gostoso, não é? E essa visão que a gente tem de fora. Queria justamente falar disso, dar uma olhadinha ali por trás das cortinas, porque eu fico imaginando que estrutura que tem ali, deve demandar muita tecnologia. E eu sei, Ulisses, vocês tiveram um projeto de padronização de sistemas, não é? Acho que podia começar o papo por aí, vocês fizeram no mundo todo. Como é que foi isso, Ulisses?
Ulisses: Cássio, começando pela sua observação anterior em relação a curiosidade que desperta o negócio da Dufry, realmente é um negócio muito interessante, porque você lida com as experiências que as pessoas vivem em um momento que normalmente é muito feliz para elas, que elas estão viajando, estão desestressando.
Cássio: Exatamente.
Ulisses: De alguma maneira, para a gente é muito bom que elas estão mais propensas a se presentear, a gastar alguma coisa para se sentir bem, então é exatamente aí, é nessas experiências de viagem que a Dufry se construiu. E ela se construiu, se você olhar o histórico dos últimos dez anos da Dufry, ela se construiu com uma estratégia de consolidação de mercado, (ela hoje é uma empresa Suíça) [00:04:34], mas durante esses últimos anos ela adquiriu empresas de vários países, hoje é uma empresa que atua em 65 países, em portos, em aeroportos, dentro de cruzeiros, navios de cruzeiro, então todo o Caribe, todos os navios ali, as lojas de produtos são operadas pela Dufry, então ela se especializou nesse segmento, mas se consolidou através de aquisições.
Cássio: Essa foi a estratégia de crescimento, não é?
Ulisses: Exato. E aqui no Brasil não foi diferente, ela adquiriu uma empresa brasileira que muitos devem conhecer ou lembrar ainda, que (é a Brasif) [00:05:20], e nesse processo de consolidação, em algum momento ela percebeu: “Poxa, eu estou aqui com um mosaico de empresas, com culturas diferentes, com coisas boas e coisas ruins, que eu tenho, de alguma maneira, aproveitar o melhor de cada uma delas. E aí vem esse programa, que não foi um programa, no final ele terminou com uma consolidação de sistemas, uma padronização de sistemas, mas ele começou com a construção de um modelo operacional, um modelo de negócio que pudesse ser a matriz para que todas as empresas que (inint) [00:05:55] pudessem seguir. E tudo começou, o grande propósito desse projeto que durou três anos, (globalmente) [00:06:04], três a quatro anos, e ainda temos resquícios dele, foi disso, de criar um modelo, capturar, facilitar a captura das sinergias entre as empresas, melhorar (umas) [00:06:18] usando os benchmarks do grupo inteiro, então aquilo que é bom em um lugar vai para o outro, construir profissões globais, então existem profissionais, dentro da Dufry, que podem operar no Brasil, na Ásia, nos Estados Unidos, porque eles conhecem o processo globalmente, e isso se estendeu na empresa (toda) [00:06:35]. É importante dizer que nós temos três grandes (operações) [00:06:38], tem grandes negócios, um negócio que é o negócio de venda de produtos relacionados a experiência de viagem, que tem o Duty Free, tem lojas que a gente paga impostos, tem um negócio de conveniência, uma das marcas que a Dufry comprou foi uma empresa americana chamada (Rantso, Rantso News, e a nossa solução de conveniência, e tem um negócio) [00:06:56].
Cássio: Está em todos os aeroportos do Estados Unidos, bastante tempo, a gente vê (a Rantso) [00:07:06], que causa também uma sensação boa quando você está lá.
Ulisses: (inint) [00:07:10]. Hoje, para mim, é uma coisa de familiaridade, quando eu vejo (uma Rantso) [00:07:16] para mim é um lugar que eu sei exatamente como opera, mas mesmo antes de trabalhar na Dufry eu tinha uma empatia com a escolha de produtos, portfólio de revistas e livros que a (Rantso tem) [00:07:27].
Cássio: Isso. Revistas é o forte. Mas desculpa, interrompi teu raciocínio, Ulisses.
Ulisses: A última empresa é uma empresa de distribuição global, (inint) [00:07:35] tem empresas de venda, de varejo mesmo, e tem uma de distribuição, que compra massivamente e distribui isso (normalmente) [00:07:45], e foi na busca de ter um modelo para consolidar isso tudo e fazer com que essas empresas começassem a ter uma unidade global, que esse projeto começou.
Cássio: Esse é o (Business Operation Model) [00:07:59].
Ulisses: (Isso. B-O-M. Aqui no Brasil é chamado de Bom) [00:08:04].
Cássio: (inint) [00:08:08].
Ulisses: (inint) [00:08:09].
Cássio: Imagino. Acabou soando legal, não é? Assim, queria entender como é que se organiza um projeto desse, você divide o quê? Em pilares, você divide em etapas? Porque isso para mim parece uma coisa tão complexa, tão grande, que eu não sei por onde começar. Então a pergunta é essa, por onde se começa um projeto desse? Você divide como o grande problema em pequenos problemas?
Ulisses: Bom, eu acho que não deve ter uma resposta única para isso, Cássio, mas aqui, curiosamente, foi feito algo que muitos podem ser críticos, eu, no entanto, vi muito valor, olhando para trás, eu acho muito valoroso o que foi feito. Antes de fazer qualquer mudança, a mudança foi essencialmente uma mudança de processo, sistemas e aplicações e tecnologias foi uma coisa que veio lá no final, mas começou com o entendimento de quais eram os grandes processos da empresa, 11 pilares de processos, e olhar para cada um deles, quais eram as empresas dentro do grupo que tinham maior excelência, para poder desenhar esse processo, e dizer o que era importante, o que não era importante, e criar o tal modelo, o modelo, na verdade, é um conjunto de procedimentos bem definidos para cada uma dessas 11 torres de processos, procedimentos que iam até o nível de reuniões (inint) [00:09:32], você tinha que ter a gestão de produto, de previsão de produto, tinha reuniões regulares dessa forma, para discutir isso olhando para o indicador tal, então é algo bem suíço, em termos de estrutura, e antes mesmo de falar de sistema, esses processos foram, (teve uma fase de construção, teve uma fase) [00:09:55] de divulgação desses processos para todas as empresas, e depois, nos anos que se seguiram, dois anos, houveram auditorias semestrais, de externas, vinha um parceiro (inint) [00:10:12] que veio olhar quanto que cada uma das operações estava perto daquele processo padrão. E na hora que ela chegava perto, aí vinha sim a mudança de sistema, (e a gente tinha, só para você ter uma ideia, a gente tinha) [00:10:27] seis no grupo, a gente tinha seis modelos diferentes (de RP, e) [00:10:35] isso causa, não só custos, mas uma diversidade de processos muito grande. A gente conseguiu limitar para dois, indo para um, nesse caminho. A mudança de sistemas veio a reboque de um amadurecimento de processo, que não é fácil, que não é livre de dor.
Ulisses: Legal, Ulisses. Que benefícios vocês buscavam quando começaram toda essa consolidação, em termos, não de tecnologia em si, até porque no podcast aqui a gente fala muito de tecnologia como meio e não como fim. Então, de forma ampla, que benefícios vocês buscavam ao iniciar esse projeto?
Ulisses: Ele estava muito voltado, os objetivos eram muito internos, de colocar ordem nessa consolidação, dessa compra de empresas, permitir que a gente tivesse uma forma de capturar as sinergias, o que era o mesmo. Por exemplo, a gente montou uma empresa de distribuição que atendia todas empresas do grupo, cada uma dessas que a gente comprava tinha um departamento de distribuição (que quando a gente comprava, deixava, ou) [00:11:52] ele se incorporava parcialmente (o que a gente já tinha, mas isso é uma grande sinergia) [00:11:55], então buscar sinergias, na integração, era muito grande, era um dos grandes objetivos. O segundo é aquele que eu falei do benchmark, se eu tenho uma operação aqui que faz isso muito bem, deixa eu transferir esse conhecimento para uma outra operação, para que a gente tenha (homogeneização. E a outra) [00:12:12], a empresa queria ser realmente global, porque (o nosso passageiro mais, o nosso cliente, desculpa, o) [00:12:18] nosso cliente mais valioso é global, ele está viajando o mundo, ele faz viagens anuais, e ter a visão que a Dufry também é global e (o atende) [00:12:34] com as mesmas coisas em alguns lugares, mas se diferenciando de um lugar para outro, ter essa visão da globalização da empresa, era propósito, os objetivos principais, era capturar sinergias, usar os benchmarks e se construir como uma empresa que era global, e muito uma coisa interna.
Cássio: Acaba sendo também um benefício para o negócio.
Ulisses: Isso, isso.
Cássio: Quando você opera melhor.
Ulisses: Isso.
Cássio: Agora, é uma mudança tecnológica que não acontece da noite para do dia, não é, Ulisses? Imagino que tenha um período de preparação ali, atividades de preparação, que vêm antes dessa implementação, não é? Então, minha pergunta é, antes da mudança tecnológica, o que foi feito? No que vocês precisaram mexer para preparar o terreno para daí fazer essa mudança?
Ulisses: (Uma coisa boa foi que a gente já tinha, teve uma preparação) [00:13:28] do ponto de vista de negócio, aquilo que eu te falei da padronização (dos processos) [00:13:35].
Cássio: Sim.
Ulisses: E isso nos traz, falando um pouco em linguagem de tecnologia, nos traz muito claramente quais são os requisitos que nós temos que atender nas escolhas de ferramentas que vão suportar esses processos. Então, em paralelo à definição desses pilares de processos, a gente pôde escolher também, dentro das ferramentas que nós usávamos, aquelas que eram as mais adequadas para aqueles requisitos, e preparar um time, eu acho que esse foi um dos maiores sucessos do projeto, preparar um time de projeto que tinha pessoas líderes de processo, pessoas que eram diretores da cadeia de logística, pessoas que eram gerentes (muito sêniores) [00:14:24] do processo de operação de loja, incorporaram-se a um grupo de transformação, e aonde nós íamos colocar os novos sistemas, este grupo ia para fazer a capacitação, para transformar os processos que ali estavam, para que eles (pudessem tirar o maior benefício da gente) [00:14:43]. Então essa preparação, uma vez que a gente já tinha os processos, conseguir escolher as ferramentas adequadas, e o time de transformação que foi montado, que era misto entre pessoas de tecnologia e pessoas muito reconhecidas internamente, do ponto de vista de processos, nos deu uma equipe de projeto muito robusta e um ferramental de projeto muito robusto, para poder, nos anos que se seguiram, fazer a migração, entendeu?
Cássio: Entendi. Claramente. Agora, tem desafios aí, não é? Claro que você hoje celebra os resultados dessa implantação, mas eu fico imaginando aqui, você até citou agora um deles, que é a parte humana, imagino que seja parte do desafio, e a parte técnica em si. Nesses dois aspectos, quais foram os grandes desafios, as grandes barreiras enfrentadas?
Ulisses: Na parte técnica, que é relativamente mais fácil, eu me lembro de duas coisas claramente, primeiro, capacidade de entrega, (somos) [00:15:59] 65 países, e a gente tinha um plano de entrega que ele é todo casado (entre) [00:16:07], uma equipe sai daqui, implementa em seis meses aqui, depois vai para um outro país, e dali por diante. Obviamente surpresas aconteciam, algumas delas a gente tinha espaço para acomodar, algumas delas a gente não tinha espaço para acomodar, e seis meses depois, dando um exemplo, aquela equipe tinha que estar em um outro lugar para fazer uma transição. E foi interessante, porque uma das plataformas que nós conhecemos, que nós usamos, é uma plataforma conhecida para a área financeira, (OSAP) [00:16:36], não é nenhuma novidade, e nós tínhamos às vezes quatro ou cinco países (fazendo um volalte de OSAP) [00:16:44] ao mesmo tempo. Um dos problemas é, faltava recurso, faltava recurso externo para poder nos apoiar, então o ritmo com qual nós tínhamos que fazer essas mudanças, que nós estimávamos fazer as mudanças, muitas vezes foi inviabilizado, ou foi comprometido, pela falta de profissionais disponíveis no mercado, a gente nem estava usando equipe interna para isso, para poder nos ajudar. Outra coisa é que depois de muito tempo que uma empresa, (essas empresas, a Brasif) [00:17:24], quando a gente comprou, quando a Dufry comprou, ela já tinha dez, 15 anos de mercado, atuando, e as empresas quando ficam muito tempo, ela vão amadurecendo processos e sistemas, e eles perdem um pouquinho a visão do todo, porque o sistema já funciona dessa maneira, depois querem nova funcionalidade agregada, (e isso é visto) [00:17:52], algumas vezes algumas são duplicadas, você vê um módulo fazendo a mesma coisa que o outro, com o tempo esse tipo de comportamento, essas coisas indesejáveis estão lá, e nem todas elas são verbalizadas e comentadas. Então outro problema que a gente teve, do ponto de vista técnico, muitas vezes, nós, na mudança, descobrimos algo novo, é algo como, toda vez que a gente dava uma machadada a gente via um sítio arqueológico de tecnologia, que nós tínhamos que ter um cuidado para faze, para entender, porque não estava documentado, pouquíssimas eram as pessoas que entendiam para que aquilo servia, mas aquilo parecia ser (importante. Então esses tais) [00:18:35] sítios arqueológicos que a gente achava no meio da obra, eram, tecnicamente, obstáculos (inint) [00:18:46].
Cássio: (Claro) [00:18:46].
Ulisses: E geraram muito, muito, muito estresse. Do ponto de vista técnico. (inint) [00:18:53] é mais complicado ainda, porque também é uma empresa que já tem uma certa idade, ela tem hábitos, ela tem crenças, e quando você traz propostas que mudam muito isso, (o medo) [00:19:10], a empresa cria os organismos de gestão para se manter, eles refletem, rejeitam mudanças muito naturalmente, modelo de gestão, (KPIs) [00:19:24], a prioridade, o tempo, (a cabeça, tudo rejeita) [00:19:28], é construído para manter o status quo, e para rejeitar mudanças muito críticas. E nesse caminho, o desgaste entre, por isso que a gente tinha um time de projeto que tinha pessoas (muito sêniores) [00:19:44] e líderes nas áreas de cada um dos processos, mas mesmo assim, mesmo essas pessoas que eram renomadas, que tinham profundidade naquilo que conheciam, entre elas e algumas das operações locais, algumas das gestões locais, existiam grandes divergências em relação a como conduzir uma coisa. Te dar exemplo. Contagem de estoque é uma operação muito comum, você tem que contar o estoque da loja sempre, e aí algumas operações faziam contagem de estoque com a loja fechada, (inint) [00:20:24] para contar estoque a gente tem que fechar a loja um dia, botar todo mundo lá dentro e contar tudo que tem lá dentro, e tirar. Agora, o dano que isso causa para operação nossa, que funciona 24 por 7, que tem voo chegando a todo momento, ela é significativa (inint) [00:20:41], se escolhe o dia errado, se escolhe um fim de semana, ou escolhe um dia, você pode impactar 1% da receita daquela operação. Então, e você pensa que o inventário (é uma coisa que é feita em alguns governos duas vezes por mês, você podia comprometer 2% da sua receita) [00:20:55]. Isso é um lado. Algumas empresas faziam assim, achavam que não tinha como fazer não sendo assim. Outras empresas faziam inventário com as portas abertas, elas vinham por áreas, passavam o ano inteiro fazendo inventário, cada hora separava uma área, fechava aquela área, fazia o inventário ali, e depois liberava, ia para outra. Qual o modelo certo? Fazer essa escolha e forçar essa escolha para todo mundo, porque os sistemas estariam voltados para isso, é algo que gerou muito conflito, então as discussões que nós tivemos entre (inint) [00:21:34] onde não existe uma verdade preto e branco, onde não existe o certo, existe uma vertente que é a que é mais usada na empresa, que você tem que impor a todo mundo, isso era um desafio muito grande.
Cássio: Você está descrevendo uma Dufry bem digitalizada. Isso é bacana, assim. E dá até para perceber em pequenas coisas, Ulisses, quando você passa lá, eu não sei se tem a ver diretamente com esse projeto, mas de algum jeito a Dufry vem se digitalizando, vem melhorando muito. Vou te dar um exemplo simples, antigamente, e não tão antigamente assim, eu viajo sempre por São Paulo, por Guarulhos, você queria reservar um produto para volta, você fazia isso no papelzinho ali, literalmente, você chegava para um vendedor e falava: “Olha, queria reservar, sei lá, uma caixa de chocolate, uma caixa de uísque, qualquer coisa, para quando eu pegar na volta, e garantir o preço que está aqui na saída”, então tem essa facilidade. E era isso, a pessoa vinha com uma prancheta, às vezes, com um papelzinho, anotava seu número de passaporte. Hoje tem um app que você faz isso. Então eu vejo que, principalmente no ano passado, 2021 para cá, (eles falam muito) [00:22:55]: “Olha, baixa o app aí, vai pelo app”, tal. Não estou dizendo que isso tem a ver com o projeto que você acabou detalhar, mas você sente uma digitalização contínua, cada vez mais digitalizada, cada vez operações mais automáticas ali, ou mais digitais, digamos assim. A minha pergunta é, foi sempre assim? Ou teve algum momento da história que a Dufry falou: “Não, espera aí, a gente está um pouco atrasado aqui, precisa partir para uma nova era”. Teve algum gatilho? Quer dizer, houve essa mudança e teve algum gatilho para ela?
Ulisses: Cássio, a experiência no Brasil é diferente da experiência no mundo. (Eu acho que no Brasil, acho, não) [00:23:34]. No Brasil existem iniciativas de experiência, usando tecnologias digitais há mais tempo, então o programa de reservas foi criado no Brasil.
Cássio: (Olha só) [00:23:55].
Ulisses: A gente também tem um programa de fidelidade, que você acumula pontos e transita de categorias, e dependendo da sua categoria você tem benefícios distintos, principalmente descontos, mas brindes e coisas do tipo.
Cássio: Eu estou nele, mas eu sou pobre, não vai olhar meu score lá que você vai ficar decepcionado, mas eu estou no programa, pelo menos.
Ulisses: (Não, é um programa que é uma das nossas pérolas) [00:24:17], é uma das coisas que a gente quer (inint) [00:24:22].
Cássio: Sim.
Ulisses: Para criar algo de maior valor, fazer mais parcerias e torná-lo relevante.
Cássio: Aliás, não quero cortar teu raciocínio, mas eu já ganhei brinde, sim, ganhei pen-drive, ganhei umas coisinhas lá, por causa do programa.
Ulisses: (Legal) [00:24:33].
Cássio: É.
Ulisses: O time de loja tem uma autonomia para presentear, para criar uma experiência física boa, mas (inint) [00:24:48] uma experiência física que também seja complementada para uma digital. O Brasil é pioneiro nisso. Mas a empresa) [00:24:58], até pouco tempo, porque hoje (a gente tem sim) [00:25:06] um projeto grandioso, de um ponto de vista de transformação, de renovação digital, respeitando nosso legado, mas procurando capturar tudo aquilo que a gente pode, para esse novo mercado que se apresenta, mas até pouco tempo atrás era algo visto como um serviço acessório que não era global. Essa transformação que eu acabei (de te descrever, de padronização de processo) [00:25:31], é claro que ela traz o uso de tecnologia para melhorar as nossas operações, mas ele é muito interno ainda, não está centrado no cliente, que é o que a nova fase em que nós estamos agora, como usar não só o desenho de processos, mas também tecnologia centrada na experiência que nós queremos prover para os nossos clientes.
Cássio: Legal. Interessante saber disso. Os resultados que a Dufry busca quando se digitaliza, quais seriam eles? Porque esse é um movimento. Então, assim, que resultados se buscam quando você fala em digitalização de uma empresa como a Dufry?
Ulisses: Para eu te falar do resultado, (deixa eu falar um pouquinho do que fez, a Dufry, a ficha cair) [00:26:22].
Cássio: Sim, sim.
Ulisses: (inint) [00:26:29] que começou com o seguinte, primeiro que a Dufry é muito, a gestão da Dufry é muito baseada em dados, em pesquisas, em conhecimento de várias áreas, mas a profundidade dos dados que nós temos sobre clientes não era tão profunda, era mais ou menos um público visto como um público mais homogêneo, o que nos últimos anos se provou como sendo uma premissa falta. Existem N sub-públicos dentro (do nosso público) [00:27:05], existem coisas óbvias, como a pessoa que está viajando a lazer, a pessoa que está viajando a trabalho, mas existem contextos, tem gente que está viajando cansado, tem gente que está viajando a lazer, mas com amigos, outros estão viajando com famílias, o contexto, os jovens passaram a ter um comportamento de relacionamento totalmente diferente, uma coisa óbvia, que para gente, nós temos aqui os assistentes, o pessoal de venda dentro da loja, tem pessoas que adoram ser ajudadas por aquelas pessoas, perguntar qual perfume que combina com isso, qual é o aroma que combina com a minha pele, qual é a melhor combinação de harmonização com esse queijo que eu posso comprar, tem gente que adora ser ajudado, tem gente que detesta. Então essas diferenças que passaram a ficar cada vez mais claras, (mostrar assim: “Opa) [00:28:07], os passageiros não são os mesmos, a gente tem que ter uma visão mais concreta, mais perto disso. (Então já tinha algo que era, a gente já percebia que o entendimento) [00:28:12] do nosso cliente, ou que o cliente estava mudando, que o mercado estava mudando, então esse foi um fator. Outro fator foi a pandemia, então na hora que aconteceu, a Dufry tinha acabado esse projeto que eu acabei de descrever para você, de padronização, e estava surfando financeiramente, os resultados melhorando, uma robustez global, alguma região ia mal, a outra ia bem, a gente estava expandindo nossa presença na China, tem um ilha lá na China, (se eu não me engano ela chama Hainan) [00:28:44], que é uma ilha franca, que a Dufry é dona do maior shopping center lá naquela região. Então as coisas estavam indo bem, de repente vem a pandemia, a pandemia cai em cima do nosso negócio, que é a viagem, então nosso estoque fica travado porque nosso estoque é suspenso de impostos, então não posso entregar na casa de ninguém, ninguém viaja, ninguém entra no aeroporto, ninguém entra no navio, ninguém vai, todo mundo fica dentro de casa. Então, de uma hora para outra, nós que pensávamos que tinha uma robustez muito grande, nos vimos muito frágeis, fragilizados naquela situação. Não só a gente não tinha criado formas de irmos até o cliente, de criar delivery, mas nosso negócio era todo travado. E no meio disso também, da pandemia, os grandes acionistas da Dufry, que é uma empresa de capital aberto, mas tem alguns grandes acionistas, majoritários, (costuraram um) [00:29:42] negócio da Dufry com o Alibaba, uma empresa chinesa, de e-commerce, e essa Alibaba hoje é dono de 10% do capital da Dufry, e isso fez com que a gente também tivesse uma injeção cultural de quanto que nós olhamos de uma forma ainda míope o comportamento de cliente, então isso, essas coisas todas geraram um: “Gente, acorda aí, vocês têm que mudar porque o mundo está mudando, os jovens vão chegar, (os passageiros são diferentes) [00:30:16].
Cássio: Sim.
Ulisses: Tudo vai ser diferente. E isso tudo gerou, assim, foi um gatilho para essa mudança. Agora, o que é a nossa mudança? Nossa mudança, o que a gente objetiva? Assim como o programa de padronização foi uma mudança, uma transformação interna, agora nós estamos dizendo claramente que a gente tem que nos transformar, a transformar a nossa visão, como que nós nos colocamos no mercado de uma forma muito mais centrada nos clientes e nas novas experiências de viagem que estão se desenhando, do que nós éramos antes, então esse é um novo momento, e o que a gente quer é, assim como todas outras empresas, ter um grande alavancamento das nossas receitas, na medida que a gente oferece coisas mais personalizadas, experiências diferentes, mais cativantes, para as pessoas que estão viajando.
Cássio: Ulisses, quero te agradecer demais por esse papo, você conta coisas interessantíssimas com detalhes, e me deu essa sensação de a gente dar uma olhadinha, de novo, por trás das cortinas ali, o que está acontecendo nos bastidores quando você sai de um aeroporto, vê uma (Rantso lá) [00:31:35], chega aqui, desembarca na Dufry. E aquilo, só um comentário final aqui, queria ouvir de você, é um pouco cultural do brasileiro, não é? Viajou, tem que comprar, não é isso?
Ulisses: Eu acho que talvez essa é a maior, um dos maiores, um dos sucessos que a gente mais busca dentro de uma empresa é você prover uma experiência, para o seu cliente, que faça parte do estilo de vida dele. Então por muitos anos, e tomara que a gente consiga fazer isso nos próximos anos, mas o brasileiro, quando ele viaja , ele volta, às vezes ele está nove horas de voo, dez horas de voo, ele está cansado, mas ele não deixa de passar na nossa loja para comprar um perfume, porque é a melhor oportunidade que ele tem de comprar um perfume barato para os próximos seis meses. Então aquilo virou um estilo de vida, algo que algumas pessoas estão até dispostas a sofrer um pouquinho para poder usufruir daquele benefício, então isso para a gente é uma alegria enorme, a gente poder gerar esse tipo de experiência, e nossa grande objetivo é poder continuar fazendo isso no futuro.
Cássio: Bacana. Ulisses, agora sim, quero te agradecer muito por essa conversar, muito, muito, muito interessante, porque todo mundo acaba viajando, passando pelo Free Shop, tudo como você explicou, então muito gostoso saber o que está por trás, em termos de tecnologia e operação, como um todo, você foi bem além da tecnologia aí. Muito obrigado, viu, Ulisses.
Ulisses: Eu que agradeço, Cássio. Eu que agradeço. E continue comprando conosco.
Cássio: Pode deixar.
Ulisses: Precisar de qualquer coisa, nos fale.
Cássio: Muito bem. Vamos chegando então ao final do Think Tech de hoje, com esse papo que a gente teve com Ulisses Campos, eu adorei dar uma olhadinha nos bastidores da tecnologia da Dufry. Isso é importante, porque o movimento nos aeroportos brasileiros, como a gente sabe, é bem grande, especialmente nos aeroportos internacionais, não é, Sara?
Sara: O movimento é grande, sim, Cássio. O Brasil tem mais de 30 aeroportos homologados como internacionais, isso significa que eles podem receber voos tanto vindo do Brasil, quanto de outros países, e tem também mais de 30 que só recebem voos domésticos. O número de passageiros caiu em 2021 por causa da pandemia, mas já voltou a crescer, em março de 2022, por exemplo, quase 6 milhões e meio de pessoas embarcaram nos nossos aeroportos. Cumbica, em Guarulhos, é o aeroporto mais movimentado do país, hoje.
Cássio: Olha, eu espero que quem está nos ouvindo aí possa contribuir para essas estatísticas crescerem, viu, porque viajar é sempre muito gostoso, fazer umas comprinhas também, cá entre nós, é muito bom. É isso aí. Think Tech de hoje fica por aqui. Até a próxima.
E aí, gostaram? Fique ligado que toda quinta-feira temos um episódio novo. Escolha onde acompanhar:
