Foi em 2019 quando decidimos mudar completamente a forma como medíamos a satisfação dos nossos clientes. Realizávamos pesquisas anuais, apenas com as lideranças e direcionadas a uma parcela de clientes-chave para a companhia. Até que decidimos implantar um novo modelo de gestão, com a aplicação da pesquisa NPS (Net Promoter Score) com toda a base e de maneira contínua, em cada um dos pontos de contato da jornada do cliente conosco.
Para solucionar as questões críticas apontadas por eles, também definimos a instalação de um comitê e a realização de planos de ação, com prazos de execução. Com isso, a empresa conquistou um crescimento histórico de 90% no seu NPS em um ano e meio.
Com o sucesso dessa iniciativa, chegamos a um momento de reflexão: se a metodologia do NPS funcionou tão bem com os clientes, por que não funcionaria também com nossos colaboradores? Afinal, sendo uma empresa especializada em Customer Experience, por que não aproveitar toda a nossa expertise e tratar os nossos talentos como “clientes internos”?
Não era difícil traçar um paralelo para aprimoramento contínuo das experiências de clientes e colaboradores. Ambos já estavam, inclusive, sob o guarda-chuva da mesma diretoria. O que tornava ainda mais fluida e natural essa integração.
Da mesma forma como fazíamos anteriormente com os clientes, os colaboradores também foram convidados a responder uma extensa pesquisa de satisfação enviada apenas uma vez ao ano. Esse formato não fazia com que eles se sentissem verdadeiramente ouvidos. E, nem refletia de maneira precisa as micro experiências da nossa gente nos diferentes momentos ao longo de um ano inteiro de trabalho.
Outro desafio era que a área de Talentos Humanos acabava tendo em mãos uma quantidade massiva de dados para analisar de uma vez só. O que demandava muito tempo da equipe. Além disso, com a chegada da pandemia e o novo modelo de trabalho remoto, surgiu a dificuldade extra de mensurar o clima organizacional. Ou seja, foi complicado manter as periodicidades menores pelo fato do isolamento social das pessoas.
Desse modo, a união de todos esses fatores levou à decisão de adotarmos o Total Experience, além da gestão da experiência dos clientes, iniciando em 2021 a implantação do eNPS (employee Net Promoter Score) com os colaboradores. Ainda seguindo os aprendizados que acumulamos com os clientes externos, mapearmos toda a jornada do colaborador dentro da companhia. Desde o momento em que está participando de um processo seletivo até o processo de admissão, onboarding, suas experiências com a liderança, oportunidades de carreira e desenvolvimento, interface com os times de folha de pagamento e, por fim, a etapa de desligamento.
Listamos esses marcos para que pudéssemos identificar exatamente como estava sendo a experiência em cada um desses pontos. E, assim, ter uma visão muito mais clara de onde estavam os pontos críticos que precisávamos agir para corrigir.
Com a aplicação das pesquisas eNPS, o objetivo primordial é medir o nível de satisfação, lealdade e comprometimento dos colaboradores com a nossa marca. De modo bastante simples e intuitivo, eles são convidados a responder – nas diferentes etapas da sua jornada dentro da empresa – de 0 a 10, quanto eles recomendam a Algar Tech para um amigo ou familiar como uma ótima empresa para se trabalhar. O processo, é claro, é 100% anônimo para que todos tenham total segurança e possam ser autênticos nas suas respostas. Sem receio de qualquer represália.
Analisamos com máximo cuidado todas as notas e comentários detratores que aparecem na nossa pesquisa eNPS. Para revertê-los, estabelecemos planos de ação para cada um, envolvendo diferentes áreas da empresa, colocando prazos e responsáveis pelas melhorias. No recrutamento e seleção, por exemplo, fizemos um treinamento de reforço com 100% do time para aprimorar os retornos aos candidatos e a forma de condução dos processos. Já na admissão, realizamos a revisão dos conteúdos obrigatórios, colocando vídeos mais curtos.
A escolha de realizar as pesquisas de maneira contínua, e não anualmente, trouxe um ganho significativo de velocidade para pensarmos e executarmos ações efetivas, que fazem a diferença na vida daquele talento. Mas é claro que, ao mesmo tempo em que colhemos bons frutos, também temos que lidar com alguns desafios. Um dos principais é engajar e ganhar a confiança do colaborador. Pois ele precisa acreditar no processo, sentir segurança de que sua identidade não será revelada e que se trata de uma iniciativa genuína da empresa para promover mudanças positivas.
Nesse ponto, já evoluímos bastante – e saímos de uma taxa inicial de resposta para a pesquisa de 20% para 40%. Número que ainda estamos trabalhando para aumentar.
O segundo desafio, ainda mais complexo, é começar a conectar de fato os resultados obtidos do NPS do cliente com o eNPS feito com os colaboradores. Isso significa criar processos e indicadores que comprovem que promover uma boa experiência para o colaborador tem um reflexo direto na forma como ele executa seu trabalho. E, como consequência, um impacto na satisfação do cliente final. Não é difícil perceber que está tudo conectado. Mas conseguir mensurar como o eNPS reflete no NPS do cliente e vice-versa certamente é um grande passo e exige bastante maturidade organizacional.
Quando olhamos tanto para clientes externos quanto internos (nossos colaboradores), devemos nos lembrar de que as relações deles com a organização são contínuas. E, que eles precisam se sentir genuinamente ouvidos. Fazer isso de maneira sistematizada – e com foco nas soluções – é a única opção para qualquer empresa que realmente deseja encarar seus problemas de frente. E, claro, comprometer-se verdadeiramente com a mudança, mesmo que ela nem sempre seja simples ou confortável. Como resultado, o melhor dos mundos: o encantamento e a retenção de ambos.
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