Cássio Politi: O Think Tech de hoje está no ar. Meu nome é Cássio Politi e junto com Algar Tech nós vamos embarcar nessa jornada de repensar possibilidades. No episódio de hoje a gente faz uma imersão em canais digitais. Por falar em digital, quero chamar aqui a Sara, a nossa especialista virtual em negócios aqui da Algar Tech. Sara, e-commerce é algo que está no seu mundo virtual, mas já faz parte das nossas vidas aqui no mundo presencial. 

Sara: Tenho a mesma impressão, Cássio. O número de pessoas comprando online vem em uma crescente. No último trimestre de 2021 foram feitas 101 milhões de compras online no Brasil. É uma quantidade 17% maior que o volume de compras feitas no mesmo período de 2020. 

Cássio Politi: E esse volume, Sara, corresponde a 46 bilhões de reais, esse volume do final de 2021. Isso por trimestre. Você vê que é um mercado realmente muito grande aqui no Brasil. Para o bate-papo de hoje eu tenho o prazer de receber o Rodrigo Spillere, que é CTIO. O que é isso? É CEO mais CTO da Le Biscuit. Olha, se você mora no Nordeste, eu não preciso apresentar a Le Biscuit. Se você mora em outro estado, talvez não precise também, mas é bom aqui a gente dizer que é uma rede varejista de 1 bilhão de reais de faturamento, 50 anos de estrada, uma presença muito forte, muito intensa e muito marcante no Nordeste, mas não só lá. O Le Biscuit está em 14 estados do Brasil vendendo utilidades domésticas, produtos de cama, mesa, banho, eletroportáteis, cozinha e por aí vai. Rodrigo, muito bom ter você aqui no podcast. Obrigado por aceitar o convite para a gente conversar hoje. 

Rodrigo Spillere: Obrigado, Cássio. Para mim, é um prazer estar aqui. 

Cássio Politi: Legal. Um prazer para a gente te receber aqui, Rodrigo. Vou pedir perdão a você e a quem está nos ouvindo, que eu estou um pouquinho rouco, a gente em São Paulo sofre essas coisas, você aí em Salvador tem uma qualidade do ar, uma qualidade de vida invejáveis. A gente aqui em São Paulo, não vou criticar São Paulo, adoro São Paulo, mas a gente, às vezes, apanha aqui com a secura e coisas do tipo que me ferraram aqui com uma tosse seca agora. Mas vamos tocar. Sabe como é, não é? Apesar de que você é de Criciúma, cidade agradabilíssima, mas tem um clima mais para São Paulo do que para Salvador, não é? É isso aí. Vamos lá, vamos falar do tema que a gente se propôs a trazer hoje aqui. A Le Biscuit nasceu nos anos 60, no interior da Bahia, foi ganhando mercado primeiro no Nordeste e, como eu disse, depois pelo resto do Brasil. Mas hoje tem uma atuação online forte. Eu queria entender esse ponto, especificamente, Rodrigo. Como é que foi essa entrada da Le Biscuit no mundo online? 

Rodrigo Spillere: Legal, Cássio. Acho que é muito importante essa linha do tempo. A Le Biscuit é essa empresa super tradicional. Quando a gente chegou em 2020, a gente se viu em uma situação com 150 lojas, lojas físicas, e tinha um projeto de entrar no online. Havia aí já um esforço dizendo: a Le Biscuit precisa ter essa presença online. Porém, tudo acelerou quando veio a pandemia. Veio a pandemia e a gente se viu com 150 lojas físicas, tendo que fechar loja, abrir loja, todo aquele momento que a gente já conhece bem, e aí esses planos de aceleração acabaram, de transformação digital, acelerando muito para a gente. A gente teve aí um período muito pequeno com as lojas paradas sem faturamento onde a gente precisou acelerar aí para conseguir estar com essa presença digital. Hoje a Le Biscuit, além das lojas físicas, tem presença, tem o nosso aplicativo próprio, o nosso app Le Biscuit. Hoje a gente é um grande player omni canal no Brasil, então a gente tem o nosso site, a gente faz entregas a partir do nosso centro de distribuição, a gente faz entrega a partir das lojas. A gente faz clique e retire nas lojas, então a pessoa pode comprar online no nosso site e retirar nas nossa lojas. A gente tem um programa de venda direta chamado Le Consultores também, e tudo isso em um período muito pequeno de tempo. Muito acelerado pela pandemia. 

Cássio Politi: Você tocou nesse ponto aí da pandemia, que empurrou muita gente para o digital como uma questão de sobrevivência. Aliás, em 2020 ia ter o IPO da Le Biscuit, não é, Rodrigo? Como é que isso impactou? Fico imaginando aqui. Você está ali, prestes a fazer um IPO, isso não é uma coisa que se faz assim, não é um projeto de 2 meses. Imagino que isso venha ganhando força, sendo discutido, sendo preparado nos anos anteriores. Isso, de algum jeito, mexeu com a Le Biscuit naquele momento de pandemia? 

Rodrigo Spillere: Com certeza, Cássio. Tanto o IPO quanto a agenda digital foi um dos fatores da aceleração dessa renda digital, foi o IPO. Quando entra a pandemia e entra a incerteza do varejo, quando a gente percebeu no Brasil, a gente achou que ia ser 15 dias que ia ser parado as lojas, depois a gente viu que o negócio ia durar mais, foi para um mês. Depois a gente viu: poxa, agora a gente precisa, não é mais o normal que a gente conhecia antes. O varejo foi um dos principais setores impactados por isso. Essa acelerada do digital foi também motivada por isso. A gente olhava para um lado e via os grandes e-commerces com 70% de faturamento vindo do digital, a gente olhava para o outro lado, via e-commerces acelerando muito, comprando avião para fazer entrega, e a gente olhava para a Le Biscuit e era 100% físico. Essa janela do IPO acabou fechando também, não somente por conta disso, mas por todo esse cenário, pandemia, lojas físicas, agenda digital despriorizada na época, então com certeza, e aí 2020, apesar de a gente ter entrado, ter acelerado no digital em 2020, não trouxe aí um bom resultado e a Le Biscuit acabou adiando. Não digo desistindo, mas adiando essa entrada para o IPO. 

Cássio Politi: Deixa eu entender naquele momento ali o que vocês fizeram, e você, especificamente, que esteve muito envolvido nesse projeto. O que veio de ação a partir dali que vocês falam assim, resumindo aí: estamos aqui prestes a um IPO, todo mundo aí fora é online, a gente aqui é varejo físico, qualquer hora a gente faz o online. Aí vem a pandemia e fala: qualquer hora é o escambau, vamos fazer agora. O que veio de ação dali, Rodrigo? 

Rodrigo Spillere: Exatamente. Primeira coisa, Cássio, que a gente fez foi: a gente precisa ter um site. Nesse momento eu não estava na empresa ainda, foi um pouco antecessor à minha entrada, e foi feito um site muito rápido. Acho que também isso é o mau de quem acelerou muito durante a pandemia. Foi feito tudo muito rápido. Com pouco planejamento, põe tudo para dentro e vamos ver o que tem melhor de ferramentas, melhores no mercado, vamos botar tudo junto e vamos fazer acontecer. A gente contratou aí diversas empresas para ajudar a gente, consultorias e tudo mais, e foi colocado no site, de pé. Porém, a transformação digital é muito mais do que colocar um site de pé. Quando entrei na Le Biscuit, um dos grandes desafios é: a gente precisa ter uma empresa de tecnologia. Uma vez que o digital começa a ganhar essa notoriedade dentro da empresa, a gente precisa se transformar em uma empresa de tecnologia. A tecnologia já é nosso (inint) [00:09:01] então a gente não pode deixar 100% em mãos de empresas terceirizadas e consultorias. Aí a gente começou a pensar em criar um time digital interno e a gente não tinha tempo para criar um time digital interno na velocidade que a gente queria ganhar para fazer todas essas ações ali que eu comentei, de todos esses canais que a gente já tem hoje em 2022. Primeira ação que a gente fez foi: primeiro, o (inint) [00:09:29] tradicional como estava naquele momento é algo que já não atendia mais a empresa, então a gente vai precisar não pensar mais em uma torre de infraestrutura, uma torre de digital, uma torre de sistemas corporativos, mas sim pensar em missões. Vamos criar um time multidisciplinar e vamos pensar em missões. A gente viu os projetos todos que a gente queria fazer e a gente falou: poxa, a gente precisa acelerar isso. A primeira coisa que a gente fez foi: vamos entender se tem outra empresa no mercado que tenha aí a cultura, o know-how de que a gente precisa, o tom que a gente precisa para criar esse time digital. Foi aí que a gente descobriu, já vinha conversando aí em tempo, mas a gente descobriu, analisou algumas startups no mercado e conheceu a XGB. A XGB é uma startup de realidade aumentada e realidade virtual que tem um time enxuto, mas um time muito hands on. Tinha excelentes técnicos, excelentes desenvolvedores, excelentes designers, excelentes designers 3D, inclusive. A gente falou: poxa, acho que essa é uma das maneiras que a gente tem para acelerar a criação dessa empresa digital. A gente pegou o nosso TI, que era tradicional, trouxe a XGB e aí a gente criou o primeiro time de desenvolvimento de produtos digitais dentro da Le Biscuit. 

Cássio Politi: Quer dizer, vocês compraram a cultura da XGB, no fim, não é? 

Rodrigo Spillere: Exatamente. A ideia inicial é que utilizando dessa cultura a gente conseguiria irradiar essa cultura para o restante da empresa. Isso funcionou muito bem. Acho que até ultrapassou as nossas expectativas. Com a entrada da XGB a gente fez esse movimento de tirar essas estruturas do departamento de TI e criar, por exemplo, uma plataforma de vendas que cuidava de tudo que é aplicativo e site, uma plataforma de omni, que cuidava de tudo que é online, offline, uma plataforma de produtos e serviços financeiros que pensa no que faz sentido financeiramente para o cliente da Le Biscuit. A gente pensou em um data lab, com laboratório de dados. A gente pensou em um design lab, que é nosso laboratório de UX e de design e de inovação. Aí a gente acabou construindo essa estrutura totalmente diferente do que a gente vê nos moldes tradicionais e isso realmente acabou irradiando para a empresa inteira. Se você vê a nossa última black friday, a empresa inteira estava aqui à noite até 3 horas da manhã, todo mundo participando junto, olhando o indicador de vendas, comemorando com as vendas do web site e essa cultura de interdisciplinar foi uma cultura que irradiou pela empresa. Hoje, por exemplo, alguns assuntos de marketing a gente já abraçou aqui, que é o CRM, por exemplo, então tem produtos e serviços financeiros, acaba que vira um time só. Acabou que quebrou um pouco esses silos e a empresa começou a trabalhar muito forte esse negócio da transformação digital nela como um todo. 

Cássio Politi: Aliás, só uma coisinha aqui antes que eu me esqueça: a Black Friday a que o Rodrigo se refere, a última, é 2021. Estou falando isso, Rodrigo, não é por culpa sua, é por culpa nossa. A gente grava os podcasts com antecedência e às vezes as pessoas estão pensando: será que está falando de qual Black Friday? Dependendo de quando sair. Por transparência total aqui, a gente está gravando isso aqui em setembro de 2022, até por uma questão de organização do time aqui. A gente grava com antecedência. Você falou da mexida no jeito de trabalhar das pessoas, das equipes. Como é que o time de TI se mexeu, se movimentou? Por quê? O time de TI, muitas vezes, Rodrigo, é uma área de suporte. Ele tem esse papel. Às vezes ele até se enxerga assim. Claro que muitas empresas também, isso está sendo buscado mudar isso, mas é comum ainda ser um time de suporte. Como é que isso bateu no time de TI aí? 

Rodrigo Spillere: Era exatamente isso. A gente até fala muito aqui que nós tínhamos uma TI para habilitadora do negócio, então ela prestava serviço para as áreas de negócio. Hoje a gente tem um time tec de produtos digitais. É como a gente fala o que é o Le Labs, quando a gente pergunta o que é o Le Lebs, que é essa nossa transformação digital. O TI é natural. Assim que a gente começou a fazer esse movimento, teve muita resistência. Será que esse time novo que está vindo vai tirar a minha posição, eu vou ser menos relevante para a empresa? A gente fez isso com muito cuidado. A gente estudou muito a empresa, a gente estudou muito cada função de cada pessoa e a gente desenhou um modelo totalmente diferente. Quando a gente desenhou esse modelo, foi apresentado com muito cuidado para o time. Foi apresentado o que a gente chama de ágil escalado. O ágil escalado vai um pouco além do scrum. A gente tinha esses times da startup que trabalhavam muito bem o scrum, um time pequeno, a gente tinha os times da TI que trabalhavam no modelo waterfall, e a gente fez essa mescla. O que eu vou transformar em produto digital, onde eu tenho um ciclo de vida infinito, eu vou melhorando infinitamente aquele meu produto, e o que eu vou trabalhar como projetos? Por exemplo, projetos e sistemas corporativos que saiam a resolução formativa, que você precisa, tem uma data de início e uma data de fim para colocar aquele projeto lá. Não faz muito sentido eu usar scrum para fazer esse tipo de projeto. Foi muito conversado, foi muito explicado e o time, em geral, achou uma excelente ideia essa transformação. Obviamente, tem pessoas que se adaptaram e tem pessoas que não se adaptaram. A gente teve caso de algumas pessoas, até no nível gerencial, que acabaram saindo da empresa por não ter esse feat cultural, mas foi dado muito o tom desse feat cultural e as pessoas que tiveram esse feat foi um ganho muito grande. Para você ter uma ideia, em 2020 tínhamos um canal, depois virou 2 canais, mas quando a gente aplicou essa transformação digital, a gente passou de 2 canais para 6 canais digitais muito rapidamente. A gente aumentou o faturamento em mais de 10 vezes. Se a gente pegar novembro de 2021, a gente faturou só em novembro de 2021 5 vezes mais do que o ano inteiro de 2020 no digital. Isso foi uma virada de chave muito grande. Percebeu-se que essa transformação digital foi muito fluida e teve a aceitação de todo mundo. Não digo só do time de TI, mas digo da empresa inteira, do management, do C level da empresa, e principalmente também do board de administração da empresa. Todo mundo estava comprado nessa agenda, que foi que fez isso ser possível acontecer. 

Cássio Politi: Rodrigo, quantos canais são hoje? Onde chegou isso em termos operacionais? 

Rodrigo Spillere: São 6 canais. Hoje a gente tem aí 6 canais digitais. A gente tem a loja física. A gente tem o nosso sistema de prateleira infinita, que a gente chama de Le Mais. Se você vai a uma loja física e você quer comprar um produto que é exclusivo de e-commerce, algum produto, por exemplo, que não caiba na loja, uma cama elástica, uma bicicleta, que as nossas lojas são de 600 metros a 1000 metros quadrados, mais ou menos, e a gente tem uma gama exclusiva para e-commerce. Se você quiser comprar, a gente vende também 3P, então produtos de outros vendedores. Eu quero comprar uma geladeira, eu quero comprar um ar-condicionado, que não tem na loja, hoje a gente já possibilidade com o Le Mais. A gente tem o Le Consultores, que é a nossa plataforma de venda direta. Uma pessoa pode vender para os seus familiares, para os seus amigos, criar um carrinho de compras, passar um link e ela ganha uma comissão por essas vendas. A gente tem o nosso marketplace, marketplace in e out, então a gente vende de outros sallers no nosso site. A gente também vende produtos em outros sites. A gente trata isso como um canal só. A gente tem o nosso site, o nosso website do e-commerce, onde a gente vende os nossos produtos. E a gente tem o nosso aplicativo novo também, que faz esses 6 canais digitais. 

Cássio Politi: E como é que isso bateu em resultado? Você tem os canais, mas eles conseguiram representar uma fatia relevante das vendas? 

Rodrigo Spillere: Com certeza. Antes era, em 2020, 1% da empresa, hoje a gente já está em 11%. É bem relevante e a gente está em um movimento. Teve algumas fases dessa transformação. O primeiro momento é: vamos investir muito em tecnologia e vamos vender. A gente conseguiu uma venda bem expressiva ali em 2021. 2022 a gente: vamos parar agora, vamos pensar, porque a gente precisa crescer, mas a gente precisa crescer sustentável. A gente não pode crescer muito alavancado porque, senão, lá no final do dia a gente está tendo bastante venda, mas no final do dia a gente não tem tanto lucro assim. Em 2022 foi o ano de vamos baixar um pouquinho a nossa venda, mas olhar profundamente os nossos custos, olhar profundamente as ações que vão trazer, por exemplo, uma venda mais orgânica, não só uma venda que vende mídia paga, mas a gente precisa ter os nossos canais orgânicos. Então a gente tem esse movimento. A gente teve uma grande aceleração no primeiro ano. No segundo ano a gente manteve os mesmos patamares, então a gente, de 21 para 22, está aí mais ou menos no mesmo patamar, 12, 13%, e agora a gente chegou em um ponto que é a lucratividade. A gente chegou em um ponto dizendo: agora, a partir de agora, o nosso e-commerce não está mais gerando (inint) [00:20:47] negativo. O nosso e-commerce agora está crescendo sustentável. É onde agora, nesse ponto, exatamente onde a gente está, de acelerar as nossas vendas e ter esse crescimento sustentável. A gente teve todas essas fases. 

Cássio Politi: Veio na esteira disso acho que mais alguma iniciativa aí, não é? Eu estava nas minhas pesquisas aqui, lembro que vocês tiveram, tem agora, o cartão Le Biscuit BMG. Por isso que eu acho interessante, às vezes, quando você parte para essa digitalização, na verdade transformação digital, é mais do que digitalização, nesse caso, começam a surgir oportunidades. Essa coisa, a gente até tratou disso outro dia no podcast aqui, que vai ter esse cross das empresas. Você vê empresa financeira virando serviço. Vou dar um exemplo: pega aplicativo de entrega de comida, tipo iFood, virando financeira. Esse cross que você vai tendo das empresas. Pega Netflix, daqui a pouco está em outra atividade, porque via digital isso é possível. Esse projeto tem a ver com isso ou eu estou viajando, são iniciativas distintas? 

Rodrigo Spillere: Com certeza. O nosso cliente é cada vez mais digitalizado, não é? Se a gente pegar, nós possuíamos um cartão antes, um cartão muito mais físico, um cartão nos moldes tradicionais, porém com toda essa digitalização a gente precisava também ter tecnologia suficiente para o nosso cliente se beneficiar. Ele estava pedindo muito cashback, ele estava pedindo uma aprovação de um crédito maior, ele estava pedindo um cartão para uso online, ele estava pedindo que ele pudesse utilizar o nosso aplicativo para gerenciar suas contas no cartão. Foi muito por conta disso que a gente seguiu aí com a parceria com o BMG, uma parceria que deu muito sucesso. Em 3 meses a gente já tinha atingido a marca de 100 mil cartões feitos do BMG, mantendo ainda uma base legada com o nosso cartão anterior, e acho que uma grande vantagem também de ter esse cartão digital é que à medida que ele vai à loja e ele cria o cartão, ele já está disponível na hora, então ele já gera um número virtual que está disponível para ele fazer a primeira compra. Isso foi muito bacana e foi um trabalho aí em 4 mãos, já tinha tido outro varejo na sua carteira, mas a gente entrou com bastante profundidade e um monte de temas tecnológicos, e foi um trabalho muito bem executado a 4 mãos. 

Cássio Politi: Rodrigo, essa ideia do agille que você mencionou, um agille escalado, como você falou, vai além do scrum, kanban e tudo mais, isso, na prática, tem que levar a equipe a ter um comportamento assim, porque não adianta você ter o agille implantado se a mentalidade das pessoas não é do ágil. O ágil inclui aqui: teste A B. Erra, refaz, vê o que deu certo, o que deu errado. É um pouco de perder o medo de errar. Para perder o medo de errar, você não pode ser punido se errar, porque não sei se você já deve ter visto isso, Rodrigo, no mercado, às vezes: não, vamos adotar a cultura ágil. Está bom, vamos lá. O time de TI, UX, qualquer um, marketing, vai lá, faz uma iniciativa, erra, toma a maior carcada da vida. Às vezes alguém é mandado embora, alguém fica tão desestimulado que vai embora. Aí não vai funcionar o ágil. Eu sei que teve aquela experiência do QR Code que vocês fizeram. Eu acho que ela tem um pouco a ver com essa coisa do vamos errar rapidamente que é melhor do que acertar lentamente, não é? 

Rodrigo Spillere: Com certeza. A gente tem uma cultura muito orientada ao aprendizado. Você pode errar, mas você tem que saber medir o tamanho do dano que você vai errar. Eu acho que é muito importante não sair também displicentemente fazendo tudo, mas é saber medir esse dano. A gente é muito incentivado a isso, essa cultura de vamos lá, vamos testar, vamos colocar no ar. A gente criou duas figuras importantes na nossa transformação digital que foi o design lab e o data lab. Os 2 são totalmente orientados a dados. Sempre que a gente vai fazer algo, por exemplo, vou criar um novo check out para o aplicativo, a página de check out onde vai fazer o pagamento do aplicativo. Toda vez que a gente faz isso, a gente liga o botãozinho que pede feedback do nosso cliente final, isso falando dos meios digitais, vou chegar depois no que a gente fez na loja física, a gente liga um botão onde é possível que o cliente passe o feedback para a gente, a gente faz gravações de tela e a gente faz também mapa de calor. A gente lança uma funcionalidade, a gente chama de feature flag, onde a gente determina que um grupo de controle que vai testar aquela funcionalidade e um grupo de controle que vai ficar sem aquela funcionalidade. Aí a gente liga essa flag para essa nova funcionalidade e depois faz todos esses testes. A pessoa que estava ligada, o que ela deu de feedback? Qual foi o comportamento dela? A gente analisa as telas e toma decisões baseado 100% em dados. Hoje os nossos product owners, que são aí os gestores dos nossos produtos, têm autonomia completa. Eu não falo para eles, não (draivo) [00:27:10] eles dizendo: cara, faz isso, faz aquilo, faz aquele outro. Eles são completamente independentes para tomar essas decisões. Obviamente, a gente tem um sistema de OKR onde a gente define quais são os objetivos, os resultados de chave que a gente espera, e dentro desses OKRs são cascateados até ao nível de cada time de tecnologia, de cada equipe, squad, e ali eles tomam as próprias decisões. Esse exemplo que você falou do QR Code, a gente colocou, a gente queria entender o comportamento do cliente na loja porque a gente tinha alguns QR Codes espalhados aqui pela loja, porém a gente tinha muito baixa adesão, então a gente ia entender: será que é cultural? Será que é pelo QR Code mesmo ou será que a gente não está dando incentivo suficiente? A gente colocou tótens de 1 metro e meio de altura com QR Code enorme e uma comunicação muito clara de 50% de desconto para ele comprar utilizando aquele QR Code. A gente colocou para rodar em 1 dia e a gente teve zero vendas. A gente identificou: realmente o timming talvez não seja o melhor timming e a gente entendeu que aquela solução do QR Code precisava ter um refinamento, um estudo melhor. Então a gente descontinuou aquela ação que a gente estava fazendo na loja naquele momento. 

Cássio Politi: Isso aí. É a cultura do vamos fazer errar e acertar, mas eu concordo 100% com você. Não é uma permissão para errar alucinadamente. É uma permissão, pelo menos é uma cultura de você… eu adoro essa frase: errar rapidamente e corrigir rapidamente, melhor do que acertar lentamente. Acho que essa cultura da geração que está… não sei se é X, Y, Z, nunca lembro qual é o nome, mas essa turma aí que hoje comanda de jeito ágil. A tua turma, Rodrigo, que pensa desse jeito mais ágil. Não sei nem se tem a ver com idade isso. Acho que às vezes tem mais a ver com a forma de pensar, mas não vou aqui desqualificar os estudos de geração, que a gente sabe que são muito sérios e eu acredito neles também. Rodrigo, queria tocar em mais um tem aqui para a gente fechar o papo. Você falou da CGB, que é uma empresa de realidade aumentada. Para quem não sabe ou não tem intimidade com o tema, é fácil hoje explicar a realidade aumentada. Nos últimos 5 ou 6 anos ficou fácil. Pokémon Go. Até aqueles aplicativozinhos de Instagram que ficam pondo focinho em você, máscara, não sei o que, asa de anjinho, também é um jeito de realidade aumentada. Você coloca na tela uma coisa que parece real, mas ela está só ali no virtual, em 3D, geralmente. Isso vai levar vocês, de algum jeito, a abrir um caminho pelo menos para estudar, ficar de olho e, quem sabe, chegar primeiro no Metaverso ou isso não está no radar de vocês ainda? 

Rodrigo Spillere: Com certeza está no nosso radar. A gente está sempre de olho. Acho que o nosso desafio como varejista é estar de olho no timming. Eu acho que essa é o grande desafio. A gente teve essa semana uma palestra nossa do Le Labs para a empresa inteira, pessoal de loja e tudo mais, onde a gente mandou um convite para explicar o que é o Metaverso. A gente tem 2 mil funcionários e tinham aproximadamente 300 pessoas que escutaram essa palestra de duas horas do começo até o fim. A gente está muito antenado, tanto a XGB, que veio com esse skill, e a gente trouxe esse skill para dentro. Hoje, se você entrar no nosso aplicativo, a gente tem aí quase 300 produtos com realidade aumentada, em 3D, então você consegue virar ele dentro do aplicativo, olhar todos os detalhes, você consegue projetar dentro do seu ambiente. Também, além da skill da XGB, a gente faz tudo internamente, então nosso fotógrafo tira foto (inint) [00:31:36] dos produtos, é o mesmo fotógrafo que tira as fotos para fazer o 3D. Aí depois a gente só coloca isso dentro do software, manda renderizar. A gente está estudando bastante, a gente sabe que o Metaverso é muito mais do que realidade virtual, é muito mais do que realidade aumentada, mas sim, a gente está 100% de olho. Se a gente olhar NRF 10 anos atrás, eles estavam começando a falar de omni canalidade, multicanalidade. Se a gente olhar a multicanalidade, hoje é uma realidade. Quem entrou lá atrás talvez entrou de uma forma também um pouco early adopter. Demorou um pouco mais para tracionar isso. A gente está nesse momento. A gente está estudando as tecnologias, está criando algumas coisas que possam ser migradas depois para o Metaverso, mas a gente está de olho nesse timming aí para nem ser extremamente early adopter e também não deixar esse trem passar. 

Cássio Politi: É isso aí. Rodrigo, quero agradecer muito a você pode bater esse papo tão solto e tão fácil de acompanhar. Você fala de um jeito muito fácil de seguir o que você está falando, o que você está apresentando. Poxa, fico feliz de ver empresas que, por uma razão ou por outra, juntam o tradicional ao presente e ao futuro, que é o caso de vocês. O que quero dizer com isso? Tinha ali 150 lojas e, de repente, você vai olhar, vira uma empresa relevante, já é uma empresa relevante no cenário da internet, que é muito disputado também. Parabéns aí pela transformação que você ajudou a protagonizar dentro da Le Biscuit e obrigado por participar aqui hoje. 

Rodrigo Spillere: Imagina, Cássio. Acho que foi fácil para mim também. Foi muito fácil. Primeiro podcast que eu participo e daria para a gente ficar conversando aí o dia todo, não é? Passou muito rápido. Obrigado, hein? 

Cássio Politi: Muito bem. Vamos chegando, então, ao final do Think Tech de hoje. O nosso convidado de hoje trouxe um dado, ele usou um termo interessante, o Rodrigo Spillere, da Le Biscuit, falou do ágil escalado. Em inglês vem escale agille, mas aqui a gente está usando no Brasil como ágil escalado. Acho que é legal explicar o que é isso. Você pode explicar, trazendo as informações diretamente do seu cérebro eletrônico, por favor, Sara? 

Sara: Claro, Cássio. Com prazer. O ágil escalado é um conjunto de fluxos de trabalho que orientam as empresa na hora de colocar em prática ações enxutas e ágeis. A ideia é alinhar toda a empresa e não apenas um departamento em torno do conceito do ágil. Foi concebido em 2007 e é bastante adotado pelas empresas atualmente. 

Cássio Politi: Pois é, mais uma daquelas coisas que surgiram lá atrás e seguem em voga até agora. É isso aí. O Think Tech de hoje fica por aqui. Até a próxima.