Cassio Politi: O Think Tech está no ar, meu nome é Cassio Politi, e junto com a Algar Tech, nós vamos embarcar nessa jornada de repensar possibilidades. No episódio de hoje, nós vamos fazer uma imersão em tecnologia em uma das redes de fast food mais conhecidas do mundo, se não for a mais conhecida. Eu começo o podcast com a alegria de conversar com a Sara, a especialista virtual em negócios aqui da Algar Tech. Eu dei a pista de qual a empresa que nós vamos receber hoje aqui, e Sara, a sua inteligência artificial já matou a charada, não é?
Sara: Eu acredito que sim, Cassio, você deve estar falando do McDonald’s, então eu aproveito para contar que a primeira loja no Brasil foi inaugurada em 1979 no bairro de Copacabana no Rio de Janeiro, lá se vão 43 anos, e a segunda loja veio em 1981 na Avenida Paulista, em São Paulo. Agora eu fiquei com uma curiosidade cibernética para saber se eu dei o palpite certo.
Cassio Politi: Palpite na mosca, com a sua precisão de sempre. Aliás, eu só fiquei preocupada com uma coisa, você falou da loja na Paulista que foi inaugurada em 1981, e o que me preocupa é que eu era criança, mas eu me lembro dessa inauguração, eu acho que eu estou ficando velho viu Sara.
Sara: Você não deveria se preocupar com isso, o escritor francês Charles Sainte-Beuve dizia que envelhecer ainda é a única maneira de viver bastante tempo.
Cassio Politi: Fazer o que, está bom, serviu de consolo. Para o bate papo de hoje, eu tenho a satisfação de receber o Marcelo Kotaki, gerente sênior de TI da Arcos Dourados, deixa eu traduzir melhor os Arcos Dourados, embora seja uma marca conhecida, é mais fácil conhecer que é a franqueadora master da marca McDonald’s, essa você conhece bem, porque certamente você já comeu no McDonald’s, você conhece o McDonald’s há bastante tempo. Marcelo, um grande prazer receber você aqui, obrigado por aceitar o convite para esse bate papo, ter essa conversa aqui sobre tecnologia hoje no nosso podcast.
Marcelo Kotaki: Fala Cassio, obrigado você pelo convite, por me receber aqui, é um prazer, eu sou fã do seu podcast, e tenho certeza que vai ser um super bate papo legal hoje.
Cassio Politi: Legal Kotaki, obrigado mais uma ver por aceitar o convite, e a gente que é fã do seu trabalho. E falar de tecnologia com McDonald’s é algo muito interessante, porque todo mundo que vai a uma loja há muito tempo, aliás é o meu caso, você vai lá e você se esforça para enxergar a tecnologia ali, é claro que nos últimos anos fica mais fácil você enxergar a tecnologia, porque você fazia a compra ali do lanche no caixa, isso foi assim por muitos anos, hoje já tem os totens de autoatendimento, essa é a tecnologia mais visível que está ali para a gente, mas fica fácil deduzir que existe toda uma operação por trás ali, onde está exatamente essa tecnologia, que é a tecnologia, digamos, invisível para nós consumidores do lado de cá do balcão, Kotaki?
Marcelo Kotaki: Esse é um ponto bastante interessante, muito bem colocado. O hamburguer não se faz sozinho, a gente tem uma máxima lá que a gente cunhou uns três anos atrás, pela minha ex-diretora de TI, Renata, onde a gente diz que não tem BigMac sem TI, e essa é a grande verdade, para você ter uma ideia, um restaurante nosso hoje opera com pelo menos 230 componentes de tecnologia, entre servidores, tem o profissional, fibra, antivírus, (inint) [00:04:30], monitores e outra série de equipamentos, que estão na camada de conectividade, hardware, software, é uma operação bastante complexa, nós vemos hoje, nós temos visto nos últimos três, quatro anos, é o que a gente chama de experience of the future, o totem de autoatendimento é o que está mais visível ali para os nossos clientes, ele foi pensado sempre na experiência do cliente, para que a experiência do cliente seja o ponto central do restaurante, e de lá para cá a gente tem desenvolvido novas tecnologias, para o delivery, para o drive, para o digital, esse tem sido nosso grande tripé, e onde toda a tecnologia entra para poder fazer com que a experiência do cliente realmente seja única.
Cassio Politi: Eu fico pensando aqui Kotaki, no que representa uma mudança qualquer que você tenha que fazer em qualquer loja, em qualquer atualização que você tenha que fazer. Por exemplo, a Arcos Dourados tem quantas lojas sobre o guarda-chuva de vocês?
Marcelo Kotaki: Hoje a nossa operação é dividida entre restaurantes próprios da Arcos Dourados e os nossos franqueados que operam sob o nosso sistema, a gente tem hoje aproximadamente 66 franqueados que cuidam de 450 restaurantes, e a Arcos tem exclusivamente do lado dela em torno de 600, quase 700 restaurantes, então um total de mil e 50 restaurantes.
Cassio Politi: Deve multiplicar isso por um número X de caixas, de sistemas e computadores, quer dizer… e mais do que isso, essas lojas espalhadas nacionalmente. Eu fico imaginando aqui, em algum momento teve que fazer alguma troca de hardware ou de software que representou um desafio grande? Tem alguma história para compartilhar nesse sentido de alguma atualização desafiadora.
Marcelo Kotaki: Tenho sim. Há uns quatro anos atrás, três anos atrás, nós tivemos que fazer uma atualização do nosso sistema de restaurante, que o nosso sistema de ponto de venda… nosso sistema é um sistema construído por McDonald’s Corporation, é o mesmo sistema usado em todos os países em que McDonald’s tem uma operação, onde sua marca está trabalhando, seja aqui no Brasil, nos Estados Unidos, na China, na Índia, e o Brasil estava há bastante tempo sem atualização desse sistema, e nós tivemos que fazer uma atualização em 2018, e foi aí que essa atualização, como a gente estava há muito tempo relativamente parados no tempo, trouxe uma complexidade tecnológica para o restaurante muito alta, e a gente sai de um cenário de 80 componentes, 90 componentes de tecnologia para o restaurante e dá esse salto para mais de 200 componentes, porque entra toda essa tecnologia que fala da experiência do cliente, onde você vê os totens de autoatendimento, você vê os monitores de pré-pedido dentro do salão e outra série de componentes que fazem essa experiência do futuro para os clientes, e foi um projeto bem desafiador, porque nós tínhamos que atualizar 800 restaurantes na época, a gente está falando de três anos atrás, quatro anos atrás, que sobem, mais que duplicam a quantidade de componentes de tecnologia no restaurante, e o nosso desafio nesse momento foi como fazer isso sem subir o nosso custo de operação e de suporte a tecnologia para esses restaurantes, então esse foi um desafio muito bacana, nessa época a gente sabia que nós tínhamos que pensar em uma maneira de automatizar, de pensar em fazer esse suporte acontecer, não de maneira orgânica, porque senão essa conta não fecha, eu não poderia também duplicar meu número de operação, de suporte, de tecnologia, porque não faria sentido, e nessa época pouco se falava ainda sobre transformação digital, e nós entendemos naquela época que o que nós queríamos fazer era uma transformação sim, não demos o nome transformação digital, mas era uma transformação, era sair de um lugar de uma operação orgânica, que não poderia ter o custo duplicado, e iria receber sim mais que o dobro de componentes de tecnologia para os restaurantes, e foi um projeto muito bacana, porque o que nós imaginamos fazer nessa época, como é que nós vamos automatizar e colocar novas tecnologias em uma operação que está estável, uma operação que vai ser transformada? E nós começamos a discutir com a nossa equipe, e eu acho que é isso que é muito bacana no modelo de inovação e transformação, como você traz o time para pensar com você fora da caixa com um desafio desse, como a gente vai atender um restaurante que vai mais que duplicar componentes de TI sem aumentar proporcionalmente esse custo de TI? E nós começamos a olhar o nosso ecossistema como um todo e pensar: “Como a gente faz essa cadeia que vai desde o nosso técnico que vai em campo trocar um equipamento que está danificado, nosso parceiro de conectividade que garante o link do restaurante, o nosso fabricante de software para o Brasil, que cuida da nossa localização, do nosso regionalismo aqui, como a gente faz essa cadeia de conectividade hardware e software falar na mesma língua e entender que não tem mais uma separação de: ‘Olha, agora é um problema de hardware, não, agora é um problema de link, não, agora é um problema de software’”, porque essa nova versão que a gente colocou no Brasil três anos atrás é uma versão completamente integrada, ela não cuida só do ponto de venda, ela cuida do restaurante como um todo, ela calcula por exemplo como a gente produz e como a gente se prepara para produzir os alimentos mediante o que a gente está vendendo nos caixas. E foi um desafio muito bacana, a gente começou a nossa pequena jornada de transformação, vou chamar de transformação digital, mas a nossa transformação de como deixar o nosso suporte melhor para poder conduzir essa operação.
Cassio Politi: Como isso era feito no dia a dia das lojas? Como conciliar isso com o dia a dia das lojas? Vocês tinham que fazer mudança de hardware, dá para paralisar a loja? Dá para trocar tudo isso com a loja em funcionamento? Tinha que ser de madrugada? Como funcionou isso?
Marcelo Kotaki: É uma boa pergunta. Quando nós fizemos a atualização do nosso sistema, nós tivemos que… como a gente ficou muito tempo sem atualizar, essa nova versão que a gente colocou no Brasil veio com uma transformação muito forte em hardware e conectividade, além obviamente do sistema do restaurante como um todo, e nós usamos um conceito de linha de produção para fazer essa atualização, e foi um projeto bem bacana, que foi pensar o seguinte: “Como a gente usa esse conceito dos tempos e movimentos que é parte do sistema McDonald’s para poder fazer uma atualização dessa magnitude no restaurante?”, porque o que acontecia na época, ele fechava com um modelo de operação e abria no outro dia com um novo modelo de operação, então a gente tinha uma janela, que era a janela da madrugada, de seis, sete horas no máximo, para fazer toda essa transformação, e muitas vezes a gente teve que fazer também reformas no restaurante, reformas físicas para poder adequar toda essa tecnologia. Então essa foi uma jornada que foi muito parecida com o que eu te falei agora há pouco, a gente testou alguns modelos, e a gente via que aquele modelo não estava sendo eficiente, não estava sendo produtivo, jogamos fora e tentamos de novo, e a gente quebrou essa linha de produção em algumas etapas, a gente trabalhou em uma etapa de preparação, que nós tínhamos que nos preparar para poder atualizar o restaurante, o que nós tínhamos que fazer no dia D da atualização do sistema, da atualização dos equipamentos, e o que nós tínhamos que fazer no dia D+1, porque quem trabalha com tecnologia sabe, a gente não consegue… é difícil você conseguir fazer uma virada dessa magnitude 100% redondo com tantos componentes de TI envolvidos, e a gente foi trabalhando sempre no aprimoramento desse modelo, então a gente começou a migrar, por exemplo, um restaurante por dia, depois dois, depois três, a gente chegou a fazer 15 restaurantes por dia, inclusive com obra física, conectividade, cabeamento, servidor, isso nos permitiu fazer uma atualização em cinco meses desse projeto, mas foi um trabalho bem difícil, mas baseado muito nisso, aprendendo, corrigindo e refazendo, esse foi o grande tripé disso.
Cassio Politi: Kotaki, você fala do aprender, corrigir, refazer, teve um quê de mentalidade ágil disso? Porque me lembra muito o agile quando você fala isso, isso me parece mentalidade ágil, primeiro eu queria que você me conformasse se tem alguma coisa de agile nisso, e segundo, se sim, já era cultura ou foi incorporado uma cultura agile aí?
Marcelo Kotaki: Não, a gente não se baseou no agile para fazer esse modelo, esse modelo a gente se baseou no que o restaurante tem de tempos e movimentos, o que é isso? É justamente você olhar para a operação e olhar para onde está a eficiência daquilo que você tem que fazer, reproduzir a produção do lanche, do hamburguer, de tal forma para que ele fique eficiente, rápido e com qualidade, então a gente usou essa mentalidade, que é uma mentalidade do sistema McDonald’s.
Cassio Politi: Que nasceu com o McDonald’s pelo jeito.
Marcelo Kotaki: Nasceu com o McDonald’s. É que quando você fala do modelo de aprender e refazer, tem várias metodologias que aplicam isso, o PDCA é uma delas, o agile tem muito isso, e a gente precisa lembrar que o agile já tem 30 anos, todo mundo acha que o agile é recente, não é, o agile já tem uma certa idade.
Cassio Politi: E o PDCA que você desenterrou, o PDCA vem da indústria, eu usei muito PDCA, ele vem da indústria lá de trás, e era um método muito legal também.
Marcelo Kotaki: Sim. E é como eu falei, a gente pensou lá depois, em como suportar a operação, porque atualizar era um trabalho difícil e complicado, mas o mais difícil é você manter a operação de pé e com disponibilidade, com integridade, com qualidade. E esse pensamento de… “Que solução a gente vai adotar?”, é por isso que eu acredito muito que não tem uma solução perfeita, você tem que olhar aquilo que é factível para a sua equipe, para o seu negócio naquele momento, e o que é melhor para fazer com o que você tem na mão.
Cassio Politi: Queria falar um pouco dos números com você Kotaki, você falou em 230 componentes, imagino que isso tenha vindo depois dessa mudança toda, quantos eram antes dessa mudança?
Marcelo Kotaki: Olha cara, a gente tinha entorno de 90 componentes de TI até 2017, depois disso ela passa para 210 equipamentos de TI, de lá para cá nós colocamos mais tecnologia nos restaurantes, entrou operação de delivery, entrou operação de drive, que aumentou também a complexidade da operação, porque a gente teve que colocar muito foco nessas duas frentes de negócio, assim como o digital no nosso aplicativo, então hoje a gente tem facilmente mais de 230 componentes de tecnologia. Para você ter uma ideia de números, a gente tem, hoje, aproximadamente 30 milhões de cupons mês, são mais de mil e 200 transações eletrônicas por minuto, nós temos aí mais de 150 nos nossos data centers para suportar toda a nossa operação, então assim, os números são muito grandes na nossa operação, e bastante complexos.
Cassio Politi: É, são números que impressionam. E agora, como é que está nesse momento? Tem uma manutenção que exige muito? É um momento de estabilidade? A minha pergunta, para ser mais objetivo aqui, já se estabilizou depois disso? Vocês já estão colhendo os frutos disso? Ou não, depois de uma implantação dessa você segue vivendo momentos sempre de se desafiar a inovar o tempo todo? Como é o pós-projeto como esse?
Marcelo Kotaki: O pós-projeto eu gostaria que fosse assim, poxa, realmente, viramos o projeto, agora vamos aproveitar a bonança do projeto. Mas os projetos nunca param, como eu te falei, depois que nós fizemos essa atualização aqui no Brasil, vieram os projetos de drive, delivery e digital com muita força, e isso sempre traz uma onda de ajuste da operação, então você acaba de trazer um projeto, o projeto entra em produção, você tem o tempo dele estabilizar e você entrar em uma operação de cruzeiro, só que os projetos não param, só que a gente conseguiu, com esse modelo de implantação e de como fazer as coisas, entender como a nossa operação funciona e entender quais são os cuidados que a gente tem quer ter quando a gente coloca inovações dentro dos restaurantes, então era garantir que o restaurante não sofra ou não tenha a indisponibilidade que prejudique a nossa operação, e a gente fala de operação na madrugada, tomar muito cuidado com os horários de atualização, tomar muito cuidado em testar muito, em fazer pilotos, em negociar prazos junto com a operação, qual o melhor dia para fazer, qual o melhor dia para não fazer, nós temos períodos de freezing aqui, que são sagrados para a gente, não se mexe na produção em hipótese alguma, a gente conseguiu, com o tempo, aprender isso. Mas não tenha dúvidas que assim, nós temos sim momentos de muito trabalho, momentos que são períodos do ano que são chaves para nós, e manter o desafio de sempre conseguir trazer com que as coisas novas não estraguem as antigas, esse é o desafio do dia a dia aqui.
Cassio Politi: Para a gente fechar aqui Kotaki, o mote principal, eu diria até meio que um slogan aqui do podcast é que tecnologia é meio, não é fim, e me parece que nesse caso se aplica bastante nisso, porque a tecnologia está servindo de suporte para o negócio. Nesse caso, como você enxerga que esse suporte é dado? Ele impacta mais onde na sua visão? É na experiência do cliente? É na operação em si? Na agilidade da operação? Enfim, porque está claramente havendo um ganho de eficiência aí, mas isso a minha visão de quem está de fora. Na sua visão de quem operou isso tudo, vocês fizeram toda essa operação para que o impacto acontecesse mais para quem? Para quem área? É um impacto mais financeiro? É um impacto mais de UX? É um impacto mais de eficiência? Onde está o grande impacto dessa operação?
Marcelo Kotaki: O impacto está na operação do restaurante, porque quando eu impacto a operação do restaurante, eu naturalmente impacto a experiência do cliente. Isso quando a gente fala da operação presencial, do cliente que ainda vai no restaurante, senta na nossa mesa, tem a experiência lá de dentro, do consumo, do cliente que passa no nosso drive, mas também, com toda essa evolução digital que nós tivemos nos últimos anos, forçados obviamente pela pandemia, a experiência do delivery, por exemplo, e do digital, ela é direta com o cliente. Então, à princípio ela foi sim no restaurante, ela é no restaurante, que é o nosso grande carro chefe, mas ela também já é para o cliente, digitalmente falando, ele é impactado diretamente se alguma coisa der errada, seja na experiência do delivery, seja na experiência do nosso Mc Sem Fila, essas duas frentes são super impactadas.
Cassio Politi: Kotaki, quero te agradecer muito por esse bate papo, é um case muito interessante contar os bastidores do McDonald’s, a gente realmente não enxerga tudo isso, a não ser que venha alguém aqui como você e nos conte o que acontece ali por trás, então quero te agradecer muito por vir aqui e abrir um pouco do que acontece por trás dos balcões, até que a gente consegue enxergar um pouco, é do McDonald’s deixar a cozinha aberta, um dos primeiros restaurantes, se não for o primeiro que fez isso na história, mas acho que todo mundo entendeu o que eu quis dizer aqui, enxergar um pouco mais por trás, um pouco por dentro da operação, e a ideia aqui é justamente essa, é poder servir de inspiração, uma empresa do tamanho do McDonald’s e com a história do McDonald’s, então é muito inspirador poder ouvir isso, cumprindo aquilo que é o propósito do podcast, que é observar a tecnologia como meio e não como fim. Muito obrigado, Kotaki, por compartilhar todas essas informações e essas experiências que você teve, e as portas estão sempre abertas aqui para você. Obrigada viu, Kotaki.
Marcelo Kotaki: Imagina Cassio, obrigado você pode me receber aqui, obrigado pelos nossos ouvintes que ouviram um pouquinho das nossas histórias hoje, e foi um prazer.
Cassio Politi: Muito bem, vamos chegando aqui ao final do Think Tech de hoje. Sara, os números do McDonald’s são grandes no Brasil, como o Kotaki trouxe, quando você multiplica os números pela operação, você vê que eles ficam muito grandes, fira um desafio em qualquer área, TI especialmente. No ano retrasado, eu conversei com a ex-diretora de comunicação da Arcos Dourados, e ela me contou um outro case, de lançamento do app de comunicação interna para falar com os colaboradores que ficam nas lojas, nos restaurantes do McDonald’s, agora, como eles são muito jovens, eles começaram a fazer essa comunicação com os colaboradora via app de celular, que é uma comunicação mais eficiente. E deu muito certo, principalmente porque o app foi lançado antes da pandemia, acabou sendo uma ferramenta de comunicação interna fundamental para se comunicar com esses colaboradores que trabalham no atendimento dos restaurantes, porque eles são muito jovens, muitos estão no primeiro emprego, e eles se comunicam basicamente pelo smartphone, muito mais do que pelo computador. Então Sara, você vê que essa cultura de tecnologia está muito enraizada, está muito na cultura do McDonald’s.
Sara: A propósito, Cassio, já que você falou dos jovens que trabalham nas lojas do McDonald’s como primeiro emprego, eu puxei no meu repertório digital algumas informações interessantes. No Brasil é muito comum as pessoas trabalharem em lanchonetes quando jovens, um estudo mostrou que um em cada oito americanos já trabalhou.
Cassio Politi: É isso aí, também concordo, fico com a sua conclusão. O Think Tech de hoje fica por aqui. Até a próxima.
