Cássio Politi: O Think Tech está no ar. Meu nome é Cássio Politi e junto com a Algar Tech nós vamos embarcar nesta jornada de repensar possibilidades. No episódio de hoje, a gente vai fazer uma imersão em uma história de implantação de CSC. Como de praxe, eu trago aqui para o podcast a Sara, a especialista virtual em negócios da Algar Tech. Essa figura tão carismática e tecnológica aqui do podcast. Sara, eu mencionei a sigla CSC, mas convém explicar o que é isso.
Sara: Concordo com você Cássio, cabo explicar sim. Então, vamos lá, CSC é a sigla para Centro de Serviços Compartilhados. É uma estrutura ou software que reúne vários departamentos num só lugar, isso rende ganhos para a empresa em diversos aspectos, produtividade e padronização das entregas são dois benefícios. Mas não para por aí, uma empresa que implanta um CSC normalmente consegue ter mais agilidade no atendimento aos públicos interno e externo.
Cássio Politi: E CSC que a Sara acabou de explicar com propriedade, é a sigla em português, se você for pesquisar na língua inglesa, no Google, ou em algum lugar, você vai encontrar o SSC, que é a sigla para Shared Service Center. Mas, em português, é CSC, Centro de Serviços Compartilhados, como explicou a Sara. Para a conversa de hoje, eu tenho a satisfação de receber o Osvaldo Costa, que é head do CSC, Centro de Serviços Compartilhados da Tigre, essa empresa que a gente conhece bem, uma multinacional brasileira com 80 anos de história. É líder de soluções em construção civil e com cuidado com a água também. E olha, tem escritórios espalhados pela América Latina, são dez ao todo e está presente em 30 países. Osvaldo, é uma grande satisfação receber você aqui, obrigado por aceitar o convite.
Osvaldo Costa: Oi Cássio, prazer estar aqui com você também, obrigado pelo convite.
Cássio Politi: É isso aí Osvaldo. Bom, vamos lá, vamos contar essa história que eu queria contar como é que foi a implantação do CSC dentro da Tigre. Vamos voltar um pouquinho no tempo aqui e até 2018, mas deixa eu perguntar para você, como é que começa essa história?
Osvaldo Costa: Dois mil e dezoito começou aí a nossa história de análise, implementação e foco em analisar, revitalizar e construir uma área administrativa que pudesse estar mais organizada, com uma pegada de transformação em processos. E aí aparece o centro de serviço compartilhados, o centro de serviço compartilhado aqui na Tigre, ele foi criado, olhando alguns benefícios, naquele momento que a gente estava avaliando, os benefícios organizacionais, custo, transparência, agilidade que são naturais quando você compõe um centro de serviço compartilhado. A partir de 2018 nós começamos fazer todo o processo de análise de processo, descrição de atividades e definir as áreas que fariam parte do centro de serviços compartilhado, e que não fariam parte do centro de serviço compartilhado. O desafio aqui foi olhar para toda a nossa organização, entender essas alavancas de performance organizacional, custo, agilidade e transparência, e a efetividade das atividades para que a gente tivesse um corporativo funcionando correto, olhando para o que ele deve fazer, que é o estratégico e o centro de serviço compartilhado olhasse para o que é transacional, esse foi o nosso trabalho aí em 2018.
Cássio Politi: Osvaldo eu fico pensando aqui no tamanho da complexidade, era disso que eu queria que você falasse. Porque vê só, uma empresa menor, talvez nacional tem uma complexidade também menor. Vocês não, vocês têm vários negócios, estão presente em vários países, diferentes idiomas. Então minha pergunta é, quando começou o projeto ali? Qual era o tamanho da complexidade, ou quais os complicadores maiores que você enxergava naquele momento?
Osvaldo Costa: Os maiores complicadores de desafio aqui desse projeto estavam nessa multiplicidade de países, a extensão do projeto, o desafio foi muito audacioso, a gente olhar aí tombamentos de processos na área comercial, na área contábil, recursos humanos, facilites. Isso trazia para todo esse ambiente uma complexidade e isso cruzando com cada país, com a necessidade de cada país, deixava ainda mais difícil a realização do centro de serviço compartilhado. Centralizar coisas que futuramente eram muito específicas de cada região. A esteira talvez, a área mais complexa para nós foi o atendimento da área comercial, até por conta da sensibilidade com o cliente, com essa abordagem direta que a TIGRE tem, essa pegada de conhecer cada cliente, de conhecer as operações e tal, você levar isso para o centro de serviço compartilhado, você tira essa nuance do relacionamento, fica uma coisa um pouco mais padronizada.
Cássio Politi: Bom, o desafio está claro aí. Vamos aqui avançar na história, queria entender qual foi o plano de ação que vocês colocaram em prática, Osvaldo.
Osvaldo Costa: Nós trouxemos uma consultoria para trabalhar com a gente no desenvolvimento de processos, você tinha me perguntado ali, “o que é que é o maior dificultador disso?” Dentro do plano de ação. Criar essa cultura de serviço, uma empresa nacional e com vários negócios em vários países, isso se torna um pouco mais difícil, é fácil quando você consegue chegar perto de uma pessoa, pedir, “olha, preciso que você me entregue tal atividade ou me ajuda nesse processo,” isso é diferente de eu organizar isso numa torre de controle onde você faz um chamado, onde tem um tempo de atendimento, onde isso é escalável dentro do seu centro de serviço compartilhado. E aí a gente trabalhou muito em levar para o CSC os processos que faziam sentido, ou seja, que pudesse ser escalado, que pudesse ser padronizado, não simplesmente levar um processo porque ele era uma atividade transacional, mas uma atividade transacional que fizesse sentido numa área administrativa. Aí a gente focou muito em compras indiretas, focamos em recursos humanos na parte de folha de pagamento, em facilities do atendimento das unidades, da contabilidade que ele é um dos principais fundamentos de um centro de serviço compartilhado. No nosso caso, contabilidade fiscal, todas as transações comerciais a gente levou para dentro do CSC. E quando a gente olhou para tudo isso, olhando o impacto em cada negócio, a gente levou um susto, devido a magnitude disso e a especificidade de cada país, e a cultura nós tivemos que dar um passo atrás. A gente parou, analisou tudo isso de novo, então ali em 2018 nós tombamos Brasil, 2019 começamos com quatro países para sentir como é que era isso e seguiu em 2019 em três anos, 2020 a gente fechou todos os processos que a gente levaria para o centro de serviço compartilhado. Na hora que nós paramos para analisar isso, o que é que a gente percebeu? Que diferentemente do Brasil aonde nós temos uma penetração maior, esse crescimento da empresa nos países da América Latina, eles demandavam um cuidado maior com esse atendimento ao cliente, que se eu levasse para o CSC eu perderia isso, eu colocaria um padrão e uma distância talvez no atendimento e na prontidão que os mercados existiam, que não faria sentido. Se um dos fundamentos do nosso CSC era agilidade, transparência e organização de processo, não faria sentido eu levar isso para o CSC porque ele colocaria um tempo adicional, que não responde a essa proposta de valor que a gente tem com o Tigre nos países. Então com o plano de ação o que é que a gente fez? A gente separou esse processo, levamos para o centro de serviço compartilhado o que dentro do atendimento comercial fazia mais sentido, que era liberação de crédito, cobrança, a aprovação do relacionamento com o cliente após a venda ser realizada. E deixamos nas unidades o corpo a corpo com cliente. Então se o cliente tinha uma dúvida, nós prezamos muito pela parte de assistência técnica e o acompanhamento do cliente, seja Brasil e em qualquer país. Então no Brasil a gente consegue levar isso para o centro de serviço compartilhado de uma forma mais estruturada e nos países não, a gente deixou cada local para fazer. Teve até um episódio muito interessante, uma das viagens que eu estava no Chile, e aí que eu fui entender essa questão cultural na veia, que é por que é que um argentino não conversa com o chileno? Por que é que se você recebe em um país uma ligação que venha da Colômbia você não atende? Então nós começamos a trazer tudo isso no meio desse desafio para analisar por que é que não faria sentido eu levar para o CSC e por que faria sentido eu deixar isso na unidade? Isso veio para a mesa, veio para uma discussão com a diretoria e aí sim a gente decidiu. Vamos deixar na unidade o contato com o cliente para não entrar nessa discussão da questão cultural de relacionamento entre os países, cada um tem a sua história, e a gente respeita isso. Isso também facilitou a manutenção na nossa proposta de valor para esses clientes em cada região.
Cássio Politi: A gente cansa de falar aqui no podcast, que tecnologia é meio e não é fim, essa é a nossa razão de ser inclusive aqui no podcast. Mas tecnologia não é tudo, numa implantação dessa eu fico pensando aqui, pessoas são críticas na hora de fazer uma implantação dessa, Osvaldo?
Osvaldo Costa: É o mais crítico, Cássio, o mais crítico aí são pessoas. Quando você tem essa visão do que está acontecendo, você começa a definir e trazer para essa mesa de trabalho, os principais líderes, as principais pessoas que você tem em cada empresa, que conhecem do negócio, para que você possa trazer o desenho do processo da melhor forma, porque isso é muito de dia a dia, mas é assim que funciona, você precisa desenhar com essa experiência de entrega, e só quem conhece de verdade ali o dia a dia, é a pessoa que consegue trazer isso de uma forma clara e objetiva, e você consegue mensurar para poder gerar escala, para poder trazer para o centro de serviço compartilhado e ser executado. Nós fizemos no mês de março de 2018 um encontro aqui em Joinville, aonde nós reunimos mais ou menos uns 80 líderes, tinham pessoas de todos os países e foi o uma coisa super interessante, o momento onde a gente trabalhou com as pessoas para que a gente pudesse equalizar o conhecimento. Então a nossa decisão ali no plano de ação foi criar uma camada como se fosse um guarda-chuva, isso atende no geral 60 a 70% do que o centro de serviço compartilhado precisa entregar. E aí como é que eu aterrizo isso para a Argentina? Como é que eu vou para a Bolívia? Como é que eu vou para a Colômbia? Como é que eu vou para o Equador e para cada país fazendo especificidade daquela entrega para ele. Então eles estavam nessa mesa, traziam seus pontos, defendiam, trabalhavam em conjunto e a consultoria nós fizemos pequenos grupos, diligência nos países, validação de teses, então dessa primeira etapa alimentou todo o processo de construção operacional do centro de serviço compartilhado.
Cássio Politi: Me parece que a essa altura o CSC estava estruturado. E aí chega a hora de crescer, Osvaldo. Por onde vocês foram, vocês ampliaram para outras áreas, para outros países, como é que foi a partir daí?
Osvaldo Costa: Todo o momento que a gente avançou como o Brasil, a gente decidiu fazer as cinco esteiras ao mesmo tempo, foi quase que um Big Bang nos países também. Só que o nosso, a nossa organização, nós decidimos fazer assim, escolhemos Argentina, Chile, Peru e Uruguai, três países que operavam com SAP e um país que operava com Oracle. A nossa operação ela é multissistemas, então, nós temos alguns sistemas legados e alguns sistemas em operação, mas era crítico para nós saber como é que o CSC ia se comportar nessa normatização de sistemas, SAP e Oracle que são os RPs principais aí que a gente tem. Então a gente escolheu dessa forma, fomos para os países tombando todos os processos de compras internacionais, recursos humanos, contabilidade e fiscal e facilities, só não entramos na questão de atendimento à área comercial.
Cássio Politi: O comercial não por quê?
Osvaldo Costa: O comercial nós não entramos nessa primeira onda devido ao melhor entendimento dessa questão cultural e o relacionamento que nós temos na área comercial em cada país. Como eu comentei há pouco, a importância que a Tigre dá ao relacionamento e essa proximidade com o cliente poderia ser quebrado se eu colocasse isso nessa primeira hora. Então a gente decidiu, vamos trabalhar as áreas administrativas e de suportes, e o que tiver de suporte aonde eu tenho relacionamento com o cliente, e a gente vai aos poucos entendendo se faz sentido. Depois dessa primeira onda a gente foi ali três, quatro meses entendendo o que estava acontecendo e aí chegamos à conclusão de que o relacionamento com o cliente diferentemente do que nós temos no Brasil no CSC, nos países não valeria a pena a gente levar porque nós colocaríamos em risco o valor aí que nós temos de contanto e os negócios nos países. A proposta de valor ela seria colocada em xeque, se eu fizesse assim.
Cássio Politi: Bom, a essa altura, então, já está tudo funcionando, tudo de pé. Mas, quanto tempo levou para colocar todo o projeto de pé, fazer com que ele tivesse presente em várias áreas, em vários países, rodando bem. Quanto tempo durou isso?
Osvaldo Costa: Olha, nós levamos aqui em torno de 18 meses. Foi muito rápido, muito rápido. O desafio era grande, importante e ele estava ancorado nessa necessidade da empresa de ter uma plataforma de negócio bem padronizada. Então, ali em 18 meses nós fizemos essa equipe que envolveu aí mais ou menos uns 20 consultores e uns 60 líderes de negócios para que a gente pudesse em18 meses executar todos os países aqui.
Cássio Politi: E desse momento para cá já caminhando para a conclusão do projeto, como é que se desenrolou?
Osvaldo Costa: De março de 2020 para cá nós temos aí operando nove países, mais Brasil onde está a maior centralização das operações. Hoje nós temos quase 1 milhão de chamados sendo contabilizados desde o go live do CSC, são aproximadamente 18 mil tickets, chamados gerenciados por mês. Nós temos aí em torno de 10 mil ligações telefônicas de retorno sendo realizados mensalmente, quase 1.500 procedimentos, 100 e poucas políticas preparadas que isso não existia antes do CSC, e mais de 300 indicadores de negócios e acompanhamentos operacionais. Então a gente tem hoje uma estrutura que suporta o dia a dia do CSC com a gestão a vista, disponível para todo o país, para todos os usuários acompanhar as atividades que acontecem no CSC.
Cássio Politi: Me parece que vocês tiveram que fazer uma mudança cultural na empresa e isso sempre é desafiador. E a minha pergunta é, realmente houve uma mudança cultural, esse foi um desafio que fez parte dessa jornada que você acabou de contar para a gente?
Osvaldo Costa: Total. O principal elemento realmente foi a questão cultural. Por dois, dois pontos, culturalmente, uma empresa nacional como nós éramos, não tínhamos processos todos estabelecidos e o centro de serviço compartilhado ele trouxe para a Tigre esse ativo, discutir isso e trabalhar em cima do desenho de processo. E aí entender o que é que é uma prestação de serviço interno, não somente comprar o serviço. E a outra questão que também cultural, é esse entendimento da dinâmica de cada país que é diferente do Brasil. Como o Brasil é a maior operação a tendência era, desenha o Brasil, eu replico para a Argentina, replico para o Uruguai, e não funciona dessa forma, esse foi o maior aprendizado que a gente teve. Entender que eu preciso fazer a adequação local, ainda que os países tenham uma maturidade menor do que o Brasil, tem países que não são tão avançados ou não tem a mesma dinâmica de negócio do Brasil tem, mas no CSC aqui a gente buscou respeitar nessa primeira onda de abordagem e criação de CSC. O entendimento do que acontecia no país, trazer isso para dentro do CSC e utilizar as tecnologias de melhoria contínua, em introdução de RPAs e operação de sistema para que levasse uma melhor qualidade de serviço para cada país. diferente do que ele tinha hoje, atualmente na operação interna dele.
Cássio Politi: Queria falar de resultados com você agora Osvaldo, você citou vários números aí e é por eles que você mensura o sucesso da implantação do CSC, ou tem algum outro indicador maior e mais importante, mais global que serve para medir o sucesso desse seu projeto?
Osvaldo Costa: Toda a implantação de um centro de serviço compartilhado ele segue algumas fases, então a primeira delas é você determinar os procedimentos, depois você determina o acordo de nível de serviço, ou seja, quando eu vou entregar isso e começa a medir. Quando você me pergunta assim, o que é que você afere? A gente afere o atendimento dos níveis de serviço, hoje nós estamos atendendo acima de 85% do que é pedido, entrega no tempo que foi combinado, mas o indicador mais importante que nós utilizamos hoje é o NPS, Net Promoter Score que hoje nós implementamos faz mais ou menos 15 meses, é novo para nós também. Mas ele é um indicador que tem nos dado o maior reflexo sobre a prontidão do atendimento, porque todo o chamado, todo o ticket que você gera dentro do CSC, você recebe uma pesquisa no final e ali você coloca de zero a dez qual é a sua percepção, e coloca o seu comentário. Hoje nós estamos acima de 90 pontos de entrega em NPS, então no maior volume daqueles dez, daqueles 18 mil chamados que eu comentei em mês, nós temos em torno de 50 a 60% de respostas de NPS que é um número muito bom. Desses 60% de respostas, hoje nós recebemos um feedback que nós estamos atendendo acima de 90% na percepção da pessoa sobre o que ele pediu e que foi entregue, com o SLA de mais ou menos 85% de tempo de atendimento.
Cássio Politi: Osvaldo, para a gente fechar aqui queria saber qual foi o aprendizado, você já citou alguns aprendizados, mas qual foi o grande aprendizado nessa jornada?
Osvaldo Costa: Comunicação e trabalho em equipe, com certeza. Seria impossível fazer o que nós fizemos se não tivesse engajamento, uma comunicação difícil porque não é fácil, não é simples você falar sobre centralização de atividades, sempre existe um sentimento de “e aí o que vai acontecer?” Mas essa comunicação aberta e o trabalho em equipe, ou seja, trazer as pessoas que sabem o que é feito no dia a dia, e como é feito para tentar tirar a melhor experiência e entendimento, para mim foi o maior aprendizado. Nós tivemos reuniões aqui de construção de processos e cocriação que envolviam 80 pessoas, 50 pessoas e após a implantação isso segue em grupos hoje com o virtual aí, Teams e outras formas de conexão, são formas de solucionar problema. Então a gente entendeu sempre que para eu ter uma solução que é o centro de serviço compartilhado, precisa entender realmente o problema. E aí só com comunicação e o trabalho juntando as pessoas corretas, e trabalhando com cocriação a gente conseguiria chegar aí aonde era esperado.
Cássio Politi: Osvaldo, quero te agradecer muito por esse papo, contar essa história de forma tão transparente que mostra como é que essa união de tecnologia com processos, com pessoas dá certo quando bem implantada. Então muito obrigado por compartilhar a história viu, Osvaldo?
Osvaldo Costa: Eu que agradeço Cássio, espero que a gente possa se encontrar em outros por aí.
Cássio Politi: Muito bem, vamos chegando ao final do Think Tech de hoje. E deixa eu contar uma história aqui, outro dia eu conversei com o gestor de uma outra empresa que também implantou CSC, uma empresa grande também. E ele me contou uma coisa curiosa, quando implantado, o CSC tira as pessoas da zona de conforto porque mexe nos processos que elas estavam acostumadas a fazer. Esse meu conhecido deu um exemplo interessante, disse que antes do CSC na empresa dele, um colaborador conseguia quebrar o galho do outro ali meio na camaradagem. Ok, esse tipo de coisa facilita uma ação interna e até gera amizade, camaradagem entre as pessoas. Por outro lado, isso bagunça a padronização dos processos. Então quando a empresa implanta o CSC tudo isso muda, essa coisa do jeitinho, da camaradagem não funciona mais. Nesse caso da Tigre trazido hoje pelo Osvaldo Costa, foi preciso mexer na cultura de uma empresa desse tamanho e dessa história, dessa bagagem. E Sara, para a gente fechar aqui, só quero comentar com você o seguinte, mexer com cultura não é fácil, não é?
Sara: Não mesmo, como escreveu certa vez o autor americano Peter Drucker: a cultura come a estratégia no café da manhã.
Cássio Politi: É isso aí. O Think Tech de hoje fica por aqui, até a próxima.
